Sådan bekæmpes virksomhedernes inerti og fortsætter med at vokse

Det er interessant at se på udviklingen af ​​virksomheder - specifikt dem, der overlever kirkegården for nystartede virksomheder og til sidst bliver et børsnoteret selskab.

I starten er fokus helt på at få produktet / markedet til at passe korrekt og forhåbentlig tilfredsstille den relativt lille pulje af investorer. Fremadrettet få år, under forudsætning af, at virksomheden har en vellykket børsnotering, skal lederteamet begynde at appease Wall Street kvartalsvis. Og de medarbejdere, der har været hos virksomheden helt fra begyndelsen, begynder at se energien i deres startdage svedte langsomt væk.

Stil dig selv disse sæt af spørgsmål - Er der et klart bøjningspunkt, hvor virksomheder bliver for store til deres eget bedste? Er det let at definere eller afdække dette punkt? Hvornår udvikler smarte procedurer sig til uønsket bureaukrati?

Du vil se flere bøger om disse spørgsmål skrevet hvert år. Alligevel ser det ud til, at dette er historien, der gentager sig på tværs af alle sektorer, industrier, geografier.

Dette fik mig til at tænke. Hvis ethvert selskab ikke kan undslippe sin egen succes og det 'velmenende' bureaukrati, der gradvist udvikler sig, hvordan kan det så fortsætte med at bruge sin tid og sine penge på smart måde at fortsætte med at skabe værdi for sine kunder og sig selv?

Mit forslag om at bekæmpe denne forsinkelse eller 'virksomhedernes inerti' - som jeg foretrækker at kalde det - drejer sig om at tænke lidt anderledes om tid, omfang og penge.

Tænker i tidslinjer

Jeg er fascineret af beslutningsprocessen for private equity og venturekapitalfirmaer. Der er kritikere, der skærer den måde, de fungerer på, og sætter spørgsmålstegn ved gyldigheden af ​​'rentabilitet', som er defineret især af venturekapitalfirmaer.

Uanset hvad, der er spændende ved PE- og VC-firmaer, er, at de tænker i blokke af tid. Jeg er måske lidt forenklet her, men følg mig på dette tankegang. PE-virksomheder forsøger at drage fordel af en tidsfølsom forretningsmulighed. De afdækker normalt en situation, hvor de kan svæve ind, påtage sig gæld, opbygge et nyt lederteam og støttestrukturer og afslutte rentabelt inden for få år. De arbejder med en exit-dagsorden, der allerede er på plads, og med et tankegang til at afslutte rentabelt som regel om cirka 4-6 år.

Tidsfølsomheden for forretningsbestræbelserne tvinger PE-firmaerne til at tænke længere end 3 måneder. Samtidig er tidslinjen ikke så langt ud, at de stadig træffer smarte daglige beslutninger.

VC-virksomheder arbejder på den anden side med længere tidslinjer (tænk 8 år eller deromkring). Sandsynligheden for succes for hver af deres investeringer varierer ganske lidt. Derfor er deres nådeløse fokus på diversificering i håb om, at de ramte lotteriet med mindst en ud af hver 7 til 8 investeringer.

Hvad kan store bureaukratiske virksomheder lære af dette?

Nå, det er nemt for hvert børsnoteret selskab at være prisgunstig af Wall Street og give den kvartalsvise indtjeningsanmeldelse. Det er let at blive ivrig efter at imødekomme forventningerne til Wall Street. På trods af dette, for at fortsætte med at vokse og eksisterende rentabelt, skal virksomheden virkelig tænke på deres kortsigtede (<12 måneder), midtvejs (2-3 år) og langsigtede (> 3 år) indsats.

Det er værd at udfordre virksomhedsteamene til at identificere værdibygning og skabe fortjenesteindsats på tværs af hver af disse tidsspande. Se hvordan disse bestræbelser sektion ud. Hvis du er for frontbelastet, kan dette være et tegn på, at du er tung på korttids tænkning. Hvis din indsats forventer at generere overskud på længere sigt; skal du virkelig spørge dig selv, om du ikke slipper bolden overalt på kort eller mellemlang sigt.

At sprede væddemål

Hver virksomhed skal konstant revidere sig selv for at finde ud af, hvor godt det leverer kundeværdi på ethvert givet tidspunkt. Men det skulle ikke bare stoppe der. En virksomheds meget eksistens er afhængig af at levere kundeværdi med fortjeneste over lang tid. Derfor er det nødt til konstant at afdække nye værdiområder, opbygge en fortjenstformel, der fanger denne værdi, og direkte ressourcer til at gøre denne formel til virkelighed.

At tale om elementer af værdi og forretningsmodeller kan føre os i forskellige retninger, og det er værd at udforske dem. Til denne opskrivning Jeg vil holde fokus på de retningsbestemte valg, som en virksomhed skal træffe, efter at det afslører forskellige områder af kundeværdi. Hvis vi antager, at et givet firma i øjeblikket ikke kan adressere disse områder med kundeværdi i sin eksisterende form; så skal virksomheden udforske tre forskellige muligheder - (1) produkt / service-innovation, (2) operationel innovation, (3) nye forretningsforetagender.

1 - Innovation af produkter / tjenester

Dette er sandsynligvis den mest ligetil blandt de tre. En virksomhed kan adressere et potentielt nyt område med kundeværdi ved at gå ruten for produkt- eller serviceinnovation. Igen antager dette, at virksomheden ikke har noget i sin nuværende tilstand til at tackle dette område med kundeværdiforøgelse. Et firma kan også vælge at innovere internt eller se på at finansiere visse startups (se næste afsnit) eller overveje bolt-on-erhvervelser for at få sine hænder på værdifuld intellektuel ejendom.

2 - Operationel innovation

Alternativt kan der være situationer, hvor en virksomhed nøje skal investere en vis indsats for at forbedre den måde, det leverer kundeværdi på. Jeg taler om situationer, hvor det er at mishandle ting et eller andet sted langs værdikæden for at imødekomme kundernes behov. F.eks. At innovere sine aktiviteter omkring, hvordan det kilder materialer, fremstiller, leverer, sælger produktet. Dette kan også omfatte forbedringer omkring markedsstrategien.

3 - Nyt forretningsforetagende

Der vil også komme et punkt, hvor et selskab opdager, at de sandsynligvis skal gå ud over deres nuværende tilbud ved enten at ekspandere lodret eller endda gå ind i helt nye markeder. Det er skønheden ved at holde kundeværdien som det eneste fokus. Til sidst peger kunderne retningsligt mod din næste venture. Det er op til virksomheden at se, om det kan træde op i udfordringen.

Prøv at udfordre dig selv til at finde ud af, om der er planer i din virksomhed om at levere kundeværdi ved hjælp af denne projektportefølje mentalitet.

Investering i trin

Frygten for at forpligte sig i form af en stor investering forhindrer mange store virksomheder i at jage lovende ventures. Det er svært at retfærdiggøre denne form for passivitet i disse dage, især i betragtning af de tilgængelige 'kreative' investeringstragtmuligheder.

Du begynder at se en massiv vækst i erhvervsmæssige venturegrupper, der afspejler traditionelle venturekapitalfirmaer. Virksomheder bruger disse selskabsforetagendegrupper for at få deres fødder våde og risikere sig selv så meget som muligt.

En positiv bivirkning af denne tendens er det øgede samarbejde mellem store virksomheder på deres markeder af interesse for virkelig at udveksle og udvikle lovende løsninger. Derudover undgår du de store omkostninger ved erhvervelser, som med hensyn til omkostninger går ud over det oprindelige kapitaludlæg og inkluderer bivirkningerne af integrationen efter overtagelsen, der ikke er udført korrekt.

Når du først ser forbi disse uorganiske strategier; du ser stadig virksomheder spille det sikkert med deres F & U, produktudvikling og anden samlet vækstindsats. De kæmper med at foretage enorme ændringer i den måde, de genererer kundeværdi på. Der må helt sikkert være en måde at omgå dette på!

Mit forslag er at udvide generelle agile principper til forretningsområdet. Den smidige ramme tilskynder til test, læring og hurtig tilpasning. Der skal være et lærende tankesæt, når man jager vækst generelt, men det er endnu mere værdifuldt i organisk indsats.

Hvordan ser det ud i handling?

Identificer de mest lovende vækstmuligheder på tværs af projektporteføljen - fx: produkt / løsningsinnovation, operationel innovation, nye forretningsforetagender (er) - som diskuteret under afsnittet 'spredningsspil'. Begynd at knytte 'sandsynlighed for succes' til hvert af disse udsigter. Dette trin behøver ikke at være perfekt, da vi er i den lærende tankegang. Og til sidst tildele investeringer til hvert udsigt i lyset af mulighedspotentialet og sandsynligheden for succes.

Det er ikke det sidste trin. Du skal tilføje ansvarlighed til hvert kundeemne. Tilføj nøglemetriks for at spore fremskridt, mens du også identificerer tidsfølsomme nøgleresultater. Bygg en læringssløjfe ind i processen, når du fremmer hvert vækstperspektiv og fortsætter med at øge din investering, når de opfylder bestemte milepæle. Giv dig selv en måde at forlade, hvis visse afgørende, tidsfølsomme resultater ikke går i opfyldelse.

Bekæmpelse af virksomhedernes inerti er aldrig en let opgave. Det er let at blive overvældet af det bureaukrati, du måske ser i din virksomhed. På samme tid er det aldrig en god ide at efterlade en mulighed for at gøre en forskel og hoppe ind med din bedste indsats for at løse et problem.

Begynd i det små. Inspirer også andre mennesker. Spån væk med denne inerti et trin ad gangen. Og du opbygger gradvist bøjningspunktet for fart for at skabe større vækst for din virksomhed.