Foto af Maël BALLAND fra Pexels

Ud over Cummings-planen: de færdigheder, embedsmænd har brug for dette årti

På hinanden følgende transformationsplaner har forsøgt at skabe dynamik i regeringen. Sidste måned hævdede Dominic Cummings ante med et opfordring til at rekruttere “diverse weirdos”. Men vil det være svaret?

I sin nu berygtede blog fremsatte Dominic Cummings et opfordring til at "rare og misfits" skulle slutte sig til ham på nummer 10. I den klager han Whitehall-bureaukratiet og dets uudnyttede "billioner dollarsedler, der ligger på gaden". Men ved at karikere regeringen som en klodsende kæmpe, som han og hans lille gruppe af rare mennesker må dræbe, falder han i fælden med at antage, at forstyrrende innovation vil fungere i regeringen, som det gør i den private sektor.

Dette er en almindelig mental fælde af start-up-grundlæggere, der ikke kan skaleres, fordi de overforenkler markedsforholdene for deres produkter eller tjenester (især i Govtech) og overlayer det usædvanlige ved deres produkt / team / individuelle glans. Ved for mange lejligheder har jeg været nødt til at undertrykke en øjenrulle, da jeg har hørt klagesangen om, at "hvis bare regeringen kom ud af vejen, ville min løsning løse dette problem". Hvis regeringen er i vejen, skal du være nysgerrig og ydmyg nok til at forstå hvorfor.

Cummings ville ikke være den første, der faldt for Silicon Valley-mystik. Der er få ledelsesteorier, der har haft så stor indflydelse som forstyrrende innovation. Clayton Christensens koncept dybt påvirkede Steve Jobs og gav grundlæggende inspiration til Amazon-CEO Jeff Bezos. Indtil videre er der meget få kritikere af forstyrrelse som innovationsmåde.

Hacking af den offentlige sektor

Hvis forstyrrelse er sporten, er ”hacking” den nøgleevne, du har brug for. Den private sektor er drevet af bølger af teknologisk forandring, og det er hacks til systemet, der resulterer i evolutionære ændringer. Dette er den klassiske schumpeterianske kreative ødelæggelse - hvor tech-start-up-selskaber tager behemoth-domæner i vinderen tager alle kæmper for skala (tænk Instagram og Kodak). Som næstformand for IIPP udtaler Rainer Kattel det:

”Evolutionsdynamik dominerer den private sektor af innovationslitteratur, hvilket er tydeligt i koncepter som bagud og fremad-sammenhænge, ​​stigende afkast til skala, first-mover fordel, vinder-tager alle markeder, ufuldstændig konkurrence, eksternaliteter osv.… Imidlertid sådan evolutionær praksis og processer er simpelthen meget mindre tydelige eller endda mangler i den offentlige sektor. Derudover ville mange af disse processer heller ikke være ønskværdige i forbindelse med offentlige organisationer, såsom monopolleje, der er indsamlet af første bevægere eller underbud om de samme første bevægere ved efterligning. ”

Forskellene mellem regeringernes og den private sektors roller spilles ofte ned, og det ubestridte sprog om forstyrrelse gennemsyrer store dele af den offentlige iværksætter og ”Govtech” -diskursen. Men kan forstyrrende innovation arbejde i regeringen?

Forstyrrende med en kapital D

Nå, det har bestemt fanget fantasien hos de offentlige ledere overalt i verden. Donald Trump - muligvis verdens mest berømte "iværksætter" - har taget en evolutionær tilgang til de amerikanske regeringsreformer, og i 2018 afslørede Trump-administrationen sin plan om at omorganisere regeringen, der skitserer den slags seismiske ændringer, der vil holde administrationen i flux for hele hans embedsperiode.

For britiske embedsmænd er forstyrrelser blevet almindelige, og Dominic Cummings er en relativ latecomer for partiet. Ved at oprette et elitehold af afbrydere spiller han en hyldest til de mange iværksætterpionerer i den britiske regering fra den nylige fortid: Hilary Cottam i det røde team i Design Council, Deborah Szebeko og Thinkpublic, David Halpern og the Behavioral Insights Team, Mike Bracken og Government Digital Service, Andrea Siodmok ved UK Policy Lab og Alexander Holt fra CivTech. Hver af disse udøvere ledede forskellige transformationsprogrammer med små teams, der forstyrrede status quo. Selvom hver af dem er meget forskellige, kunne de alle ses som ”bureaukratihacker” (og Hilary og Mike er nu professorer på IIPP MPA).

Bureaukrati hackere

Bureaukrati-hackere er dem, der er meget dygtige til at navigere i politiske netværk, og har "nok hold til at skubbe ændringer til at åbne nok døre til nye ideer og nye måder at gøre ting på". I løbet af de sidste 15 år er bureaukratihacker steget som en modkulturel figur i regeringer over hele verden og udsendt en haloeffekt fra deres små hold, der formår at omdanne hele politiske domæner. Greg Godbout og Noah Kunin fra det amerikanske regerings digitale agentur, 18F taler til dette fænomen ved at beskrive sig selv som "hackere i den positive forstand: produktivt forstyrrende og nysgerrig."

GDS kan sandsynligvis hævde det mest bemærkelsesværdige hack i det sidste årti med GOV.UK - den britiske regerings websted bygget på kun 10 uger. Holdet implementerede en radikal tilgang: ved hjælp af åben, smidig, tværfaglig produktudviklingsteknikker og test i beta. Den del af historien, der ofte mangler, er, at grænsepusningen mest var i metoderne. Selve jobbet var presserende nødvendigt at udføre, havde bred ministeriel opbakning og ville spare offentlige penge - så det var ret win / win. Bureaukratihacks bliver mere komplicerede, når samtalen bliver politisk (sig f.eks. At regeringen skal fungere som en platform), eller den offentlige prisskilt bliver usmageligt (hvordan ville du hacke HS2?).

Ud over hacks

I en RSA-blog i 2017 skrev jeg om, hvordan bureaukratihacks kunne overvinde den offentlige sektors immunrespons på ændringer. Men jeg ved også, at hacks sjældent ændrer mainframe. Som den politiske teoretiker James Q. Wilson sagde: ”reelle innovationer er dem, der ændrer kerneopgaver; de fleste ændringer tilføjer eller ændrer perifere opgaver. ” For at fortsætte med metaforer på maskinen: hacks kommer ikke ind i ledningsføring i organisationen. Dette efterlader dem sårbare over for skaleringsudfordringer, da det arbejde, der udføres i mindre skala, kæmper for at påvirke bredere systemændringer. For at påtage sig hele regeringen vil bureaukratihacks gå en vis vej, men de ændrer ikke organisationskultur, da det holdes sammen af ​​det, som Indy Johar har kaldt ”mørk materie”.

Jeg er ikke fysiker, så foretrækker det at kalde det "systemstandarder", fordi modstand mod forandring ikke er alle mørke: det består af både synlige materielle regler og usynlige normer. De synlige emner kan være: loven, kvalitetssystemet, indkøbsprocesser, ansvarlighedsmekanismer som finansministeriets grønbog og statsstøtteregler, politiske cyklusser, der ændrer afdelingens ansvarsområder hvert 3.-5. År. De mere uigennemsigtige spørgsmål er de dybe kulturelle rødder i ny offentlig ledelse, frygt for medierne, den kulturelle kompleksitet af en flergenerations-arbejdsstyrke, kulturelle normer og indfaldet af stadigt skiftende statssekretærer. At forstå, hvad der udgør systemets misligholdelse i regeringen, er en ph.d. i sin egen ret.

Kløften mellem hacking af bureaukratiet og forståelsen af ​​den ”mørke materie” er bred - men det er i dette rum, vi skal udforske og udvikle de kompetencer, der er mest nødvendige i 2020'erne. Hos IIPP ser vi på, hvilke færdigheder og værktøjer der muliggør fremtidens kreative bureaukratier, hvor kernefærdigheder er strategisk tænkning og de dynamiske evner til at skelne det rigtige værktøj til den aktuelle opgave.

Drejearbejde og håndbremsevinger

At finde tiden til at tænke strategisk under nådeløst pres for at bevæge sig hurtigt er en reel udfordring. Cummings understreger behovet for HASTIGHED med hovedstæder i sin blog, men allerede før hans klarationsopkald var presset allerede på britiske embedsmænd til at gå hurtigt for at gøre regeringen digital. For at forberede sig til dette løb mod maskinen har mange lært smidige metoder og sprinter og skrum er nu blevet lingua franca, der deles mellem afdelingerne. Læring og eksperimentering er også blevet en del af politik beslutningstageres repertoire: værktøjer som randomiserede kontrolforsøg har bragt strenghed inden for politikudvikling, og hele læringssystemer er vokset omkring Behavioral Insights Teams bibel om evidensbaseret politikopbygning "Test, Learn, Adapt" .

Men som at lære et sprog, tager arbejde i takt med kompetence og selvtillid praksis. At forstå hvornår og hvordan man "drejer" er noget, der skal gentages og reflekteres for at blive en lærd færdighed. Og uden dygtige praktikere kan drejepunkter let omdannes til håndbremsevend. Dette er en af ​​grundene til, at vi har udviklet MPA inden for innovation, offentlig politik og offentlig værdi på UCL IIPP: at opbygge de dynamiske kompetencer, kapaciteter og færdigheder, der er nødvendige for den næste generation af offentlige ledere.

Psykologisk sikkerhed og kreative bureaukratier

Lederskab er også en kritisk færdighed, der skal plejes i dette årti. Gode ​​ledere ved, at det at bevæge sig hurtigt og bruge mange værktøjer kommer til en kognitiv pris. Forstyrrelsens retorik kan være, som Jill Lepore udtrykker det: "et sprog af panik, frygt, asymmetri og forstyrrelse." I Christian Basons fremragende HBR-artikel om hvorfor designtænkning har brug for gode ledere, forklarer han, at det kan være udmattende og demoraliserende at bede folk om at bruge metoder, som de ikke forstår.

”Ledere kan ikke blot bestille designtænkningsprojekter og derefter gå tilbage ... De skal hjælpe teammedlemmer med at håndtere de følelser og ubehag, der er uundgåelige i sådanne bestræbelser. De skal tilskynde teamet til at tage disse allervigtige efterforskningsveje, mens de også hjælper med at bevare tilliden til, at initiativet går videre. På samme tid må de ikke være for hårde: Hold er nødt til at gøre deres egne opdagelser og indse, at de engagerer sig i en kreativ proces, ikke kun udføre ledelsens instruktioner. ”

Designet er hurtigt. Agile er ubarmhjertig. Betatest tager tillid. Der er altid mere viden at tilegne sig eller færdigheder til at udvikle og udføre dette arbejde kan give dig følelse af flerårig eksponering. I design- og innovationsholdene, som jeg ledede på RSA, vil jeg altid minde folk om, at det ikke rigtigt bliver lettere, du skal bare få det godt at være ukomfortabel. Men mens du kan opbygge ”bænkstyrken” for et team med udvikling: voksende kapacitet til adaptiv strategisk tænkning, dynamiske evner og modstandsdygtighed - har team også brug for hvile og social støtte. At arbejde i kontinuerligt tempo kan føre til udbrændthed og forvirring. Som en nylig apolitisk blog siger, er opbygning af tillid nøglen:

”Som vi alle ved, behøver man ikke innovation, man skal skabe et miljø til den. Uden tillidsbaseret ledelse og ledelse er det umuligt at vokse og pleje en kultur af innovation, og siloer og lerlag med kontrol over mellemledelsen vil forblive. ”

At opbygge tillid tager tid, energi, dedikation og tro på dit team (hvilket betyder, at du aldrig bruger slørede trusler om, at de måske vil blive ført væk fra lokalerne om to uger, hvis de ikke opfylder nogle usynlige kriterier). Regeringskontorer kommer med årtiers bureaukratisk bagage, der i sig selv frygter for fiasko, der skal overvindes, før vi endda begynder med den psykologiske trussel om mobning. For at overføre fra NPM til adaptiv regering, skal ledere modne ud over dem, der simpelthen kræver hastighed til dem, der kan pleje kreativ problemløsning i deres teams.

Så tilbage til færdighederne i det kommende årti ... De næste 10 år vil kræve, at embedsmænd udvikler adaptiv tænkning, lettelse, modstandsdygtighed, dynamiske evner til at bruge nye værktøjer og teknologier og coaching og lederegenskaber af høj kvalitet. Men kritisk skal de også udvikle deres egen - og deres teams - kreativitet.

Kunstneren og ingeniøren

At få kreativitet ud i teams føles hård - du beder ofte folk om at føle sig virkelig tåbelige - men det er her de mest frugtbare ideer ligger. Virkelig aktivering af kreativitet kræver psykologisk sikkerhed, og hvad jeg tidligere har omtalt som sikre / mislykkede eksperimentelle miljøer. Det kræver også tillid, som aldrig kan kortsluttes - du er nødt til at bruge tid på at lave kopper te til hinanden og bo på fælles problemer for at opbygge reelle forhold. At opbygge holdstyrken til adaptive regeringer tager omsorg og opmærksomhed.

I min forskning gennem de seneste år har jeg været vidne til mange eksempler på god adaptiv praksis i regeringen. Når det fungerer, indebærer det ofte et samspil mellem to tilstande: hvad vi måske kalder kunstneren og ingeniøren. For at skabe gode resultater i den offentlige sektor kan intet eneste team af hackere, der er tilpasset en enkelt tilstand, levere en sølvkugle. Hold af høj kvalitet skal være forskellige, så kapaciteter, der har både flair i kreativ tilstand og grus i leveringstilstand (se gitter nedenfor) vil være vigtige.

Bygget med inspiration fra Rainer Kattel, Lucy Kimbell, Jennie Winhall, David Snowden og Reos Partners

Store missioner og dyb tilpasning

Men hvorfor har regeringen brug for kunstnere og ingeniører? Fordi nu er tiden for “katedral-tænkning” ikke kun omkostningsbesparende. I den seneste Dubai Policy Review siger Jocelyne Bourgon, at investering i regeringskapacitet spildes, hvis innovation kun styres internt. Hun siger, at regeringen skal bruge sin magt til at "holde trit med den stigende kompleksitet i samfundet eller give løsninger på spørgsmål, der spænder fra klimaforandringer, øget ulighed i indkomst og beskæftigelse eller virkningen af ​​en aldrende befolkning." Hun understreger vigtigheden af ​​regeringens rolle i ”opbygning af et innovativt samfund og ved at opfinde løsninger på nye spørgsmål med ukendte konsekvenser”.

Dette er, hvad vi på IIPP omtaler som missionorienteret innovation. Dagens regeringer spiller en afgørende rolle på denne afgørende tid for klimakriminalitet. I april sidste år opfordrede klimaaktivisten Greta Thunberg hårdt Europa-Parlamentet til "katedraltænkning" til omgående at gribe ind i klimakrisen. Hun sagde:

”Det er stadig ikke for sent at handle. Det vil tage en vidtrækkende vision, det vil kræve mod, det vil tage en hård, hård beslutsomhed at handle nu, at lægge grundlaget, hvor vi måske ikke kender alle detaljerne om, hvordan man former loftet. Med andre ord vil det tænke katedralen. Jeg beder dig om at vågne op og foretage de nødvendige ændringer. At gøre dit bedste er ikke længere godt nok. Vi skal alle gøre det tilsyneladende umulige. ”

Det uudtalte spørgsmål i de vagende øjne af de ser parlamentarikere var: "men hvordan?" I henhold til FN's rammekonvention fra 1992 om klimaændringer er alle lande traktatbundne til at "undgå farlige klimaændringer", og i de sidste 25 år har disse parlamentarikere "gjort deres bedste" på partiets årlige konference (COP), så hvad mere kan de gøre?

Svaret er naturligvis mangfoldigt: men opbygning af den offentlige sektors kreative kapacitet og dynamiske evner vil være afgørende. Der er en lang liste med udfordringer, der berettiger katedralens tænkning: hvordan man hurtigt skifter til en grønnere økonomi; hvordan man mindsker uligheden; og hvordan man kan forestille sig arbejde igen i en æra med kunstig intelligens - og at kæmpe med så store fænomener kræver nye former for evner.

I en grad er det dette, Dominic Cummings beder om i sit ansættelsesdrev. Han får en ting meget ret i sin opfordring - regeringen har brug for et mangfoldigt og ”usædvanligt sæt mennesker med forskellige kvalifikationer og baggrunde”. Men for at få succes, har dette band med rare mennesker også brug for visionært lederskab og den psykologiske sikkerhed for at trives. Jeg ønsker dem alt godt.

Forfatterens note: Jeg skrev denne blog som en del af en ”research in the open” tilgang til min ph.d. på UCL IIPP. En mere formel version af dette vises også som på det officielle IIPP Medium og blogserien om regeringens fremtid.

Hvis du gerne vil følge mine igangværende ph.d.-notater, skal du følge denne Medium-profil eller på Twitter på @rowaneconway