Hvordan man kan være en person, der kan tage en forbandet beslutning

Ofte er enhver beslutning bedre end slet ingen beslutning

Ifølge en ny undersøgelse træffer dominerende mænd simpelthen hurtigere beslutninger - og deres hjerner viser det.

Vi bliver ofte fortalt om den overmenneskelige beslutningskraft fra administrerende direktører og ledere, som kan stirre et komplekst, torneret problem og ringe op. Mens de fleste af os ikke kan forholde sig til de beslutninger, der kræves for at vende et synkende firma, er det måske lettere at forestille sig at vende et synkende skib - bogstaveligt talt.

Overvej rejsen fra 1914 af Ernest Shackleton, en opdagelsesrejsende, der sejlede ud af London med en besætning på 28 mand, der kiggede mod Antartica til fods via Sydpolen. De mødte problemer i stedet: Skibet sad fast i isen og måtte forlades.

Men den hurtige, konstante række beslutninger, Shackleton tog nu, udgør en mesterklasse ved valg. Så meget, at Harvard Business School-professor og historiker Nancy Koehn underviser i Shackleton Expedition-sagen hvert år som demonstration af enestående ledelse i krise.

Mændene overlevede i igloos, spiste pingvinsnitter og sæl spæk og holdt deres daglige opgaver, indtil de løb tør for forsyningerne, og til sidst ristede alle hundene op. Da isen endelig brød sammen, ramte de havet og manøvrerede tre redningsbåde i 16 dage, indtil de ramte Elephant Island. Men det var den forkerte ø uden indbyggere, så de tilbragte yderligere 14 dage på at krydse det grusomme hav undervejs til øen South Georgia på jagt efter en hvalfangststation. De gjorde det aldrig til Antartica, men alle 28 mænd overlevede. (De leder stadig efter hans mistede skib.)

Med andre ord, på trods af at de mislykkedes massivt, reddede Shackletons eksemplariske evne til at opgive et kursus og tage nye beslutninger på triangeliveau om den nye, deres liv. Han så ud til at forstå, at dette var nøjagtigt poenget. ”En mand skal forme sig til et nyt mærke direkte, det gamle går i jorden,” skrev han i sin dagbog om beslutningen.

Via Wikimedia Commons

Generelt arbejder vi på to ting, når vi tager enhver beslutning: en magefølelse og en mere metodisk informationsbaseret overvejelse. Du skal køre dine følelser og instinkter gennem tempoerne, for at være sikker, men for meget behandling kan hurtigt ramme et punkt med formindsket afkast og føre til lammelse.

At forudse det værste er også en uvurderlig evne til at træffe valg, men kun til et punkt. Tim Ferriss kalder det "frygtindstilling", men det er virkelig bare at forestille sig enhver måde ting kan gå af skinnerne og komme med en slags gennemgang, hvis de gør det. I en undersøgelse af studerende, der havde taget LSAT til advokatskole, var de, der bekymrede sig mest for resultatet af testen, bedre klar til at mislykkes, for eksempel fordi de nu havde en plan for et alternativt kursus.

Bare det at vælge hurtigt er også vigtigt, selvom du tager fejl. Vi får at vide, at de bedste administrerende direktører er bedre til at tage beslutninger. Men i modsætning til hvad man tror, ​​er de ikke bedre til at ringe til det perfekte opkald, de er bare mere afgørende generelt. De mener, at selv et dårligt valg nogle gange er bedre end intet valg, især når der er hårdt brug for retning.

Og de er i stand til at ringe, selv uden alle oplysninger, eller når ting virker usikkert. Beslutningsekspert Rita McGrath kalder det at vide forskellen mellem at være ”nogenlunde ret” i modsætning til at være ”slet ikke i orden.” Og at være hurtig og nogenlunde ret, hævder hun, er bedre end at være præcis, men langsom.

Amazons Jeff Bezos har berømt sagt for eksempel, at du skal tage et valg, når du har 70 procent af de oplysninger, du ønsker, du havde. ”Hvis du venter på 90 procent, er du sandsynligvis langsom,” sagde han. Efter hans skøn er det hurtigere at tage beslutninger baseret på det, du ved på, i stedet for at vente, indtil du har alle oplysninger, så det er mere sandsynligt, at du er i stand til at vende kursen og løse en dårlig beslutning hurtigt.

Du skal også være komfortabel med at have forkert. I nogle skøn så meget som 25 procent af tiden. Selv Shackleton tog fejl.

Shackleton under udholdenhedsekspeditionen. Via Wikimedia Commons

Koehn, der underviser i Shackleton-kurset, siger, at mange studerende bemærker, at han begik mange fejl. Han blev advaret om at vente unormalt tyk is og for eksempel forsinke hans rejse, men han var for utålmodig.

Men Koehn skal gentage, at det ikke er muligt at undgå fejl som leder. Testen af ​​mettle er i evnen til at omdirigere. I Shackletons tilfælde var det andet, han indså, at skibet var tabt, og mændene blev skruet fast, han fokuserede fuldstændigt på at overleve - ikke kun vedligeholdelse af mad og vand, men også moral. Han insisterede på, at de opretholder deres daglige rutiner, jagt og indsamling af prøver, herunder natlige samvær. Han havde fremsynet til at redde et besætningsmedlems banjo, vel vidende, at de havde brug for underholdning for at bevare moralen.

Koehn kalder det, der kører en delt skærm i dit hoved: holder de store detaljer ved siden af ​​de små, altid opmærksom på, hvor mange mennesker, der venter på din beslutning om at komme videre.

Mens Shackleton-sagen er ekstrem - de fleste af os vil ikke være strandet på is i to år - er det illustrerende for, hvordan eventuelle beslutninger træffes, store eller små: ved at balancere tarmen med fakta og skove med træer.

Tracy Moore er medarbejderforfatter hos MEL. Hun skrev sidst om, hvorfor din kæreste pludselig er liderlig.

Mere Tracy: