Hvordan man kan være en bedre manager ved at forstå forskellen mellem markedsnormer og sociale normer

Sådan virker dit team faktisk motiveret

Foto: Pixabay.com

I sin bog Predictably Irrational skitserer Dan Ariely, professor i psykologi og adfærdsøkonomi ved Duke University, forskellene mellem sociale normer og markedsnormer.

"Sociale normer," skriver Ariely, "inkluderer de venlige anmodninger, som folk fremsætter om hinanden ... indpakket i vores sociale karakter og vores behov for samfund."

Sociale normer forklarer, hvorfor vi klipper naboens græsplæne, mens de er på ferie. Hvorfor vi hjælper et ældre par med at hente deres kufferter fra bagagetransportøren i lufthavnen. Hvorfor vi leverer måltider hjem til en kollega med nyfødte tvillinger.

Markedsnormer er derimod ret forskellige. Markedsnormer styrer handelsverdenen. Som Ariely skriver: "Børserne er skarpe kanter: lønninger, priser, husleje, renter og omkostninger og fordele."

Så hvad adskiller disse to verdener? Den ene verden styres af vores forbindelse til at tjene andre, den anden styres af den sjæleløse udveksling af kapital med varer og tjenester. Den ene verden med gode gerninger, naboskab og at se ud for hinanden og den anden af ​​forhandlinger og grådighed.

Et ord: kontanter.

I henhold til Arielys forskning transporteres vi, så snart kontanter kommer i ligningen, fra området sociale normer til markedsnormer. Øjeblikkeligt. Fortsæt med det samme, ikke passér Go, men saml måske $ 200.

Vi ændrer vores opførsel afhængigt af hvilket område vi er i.

Dette er en vigtig indsigt for ledere. Du har to måder at motivere mennesker på, og vi glemmer ofte, at vi har to måder at motivere mennesker på. Vi er fikseret med penge, som er fast inden for markedsnormer. Og vi glemmer at bruge sociale normer. (Og ja, jeg vil dække etikken ret fast nedenfor).

Sådan oprettes en "social norm" -anmodning

Tilby ikke penge, medmindre du ønsker at gå ind i en forhandling. I stedet tilbyder din ros og tak, minde nådig den anden person om det samlede gode, som projektet er beregnet til at tjene, eller blot finde en måde at skabe en menneskelig forbindelse med dem. Lad den person, du taler med, vide, hvor meningsfuld deres hjælp er, og prøv at forbinde den til det større gode.

Ariely nævner eksemplet på en gruppe beboere på et plejehjem, som havde brug for juridiske tjenester, men ikke havde råd til dem. Sygehjemmet kørte to reklamer, der forsøgte at overbevise advokater i samfundet til at donere deres tjenester. Den eneste forskel mellem annoncerne var, at den ene tilbød et lille vederlag - $ 30 i timen - mens den anden simpelthen bad advokaterne om at donere deres tid til en god sag. Flere advokater svarede på annoncen, der ikke nævner noget om erstatning.

Tænk over det. Den eneste forskel mellem de to annoncer var $ 30. Begge annoncer nævnte ældre. Begge gjorde det klart, at dette var en velgørende sag. Så snart der endda blev nævnt penge, blev advokaterne sparket ind i verden af ​​markedsnormer og besluttede, at de havde bedre ting at gøre med deres tid. Som at donere det til en værdig sag. Dette er de typer af undersøgelser, der giver traditionelle økonomer mareridt.

Når vi vil gøre godt for andre, bliver betaling for det forvandlet til noget helt andet. Noget styret af kræfterne fra markedsnormer.

På arbejdet oversættes dette ofte til at indgive en anmodning, der enten får lytteren til at føle sig unik og speciel eller forbinder arbejdet med en større mission.

I appel til markedsnormer kan du måske sige: "Du er nødt til at arbejde i weekenden, fordi din forfremmelse afhænger af, at du sætter ekstra timer i."

I en appel til sociale normer kan du dog komme med den samme anmodning ved at sige: ”Vi har en mulighed for at lande en prestigefyldt klient på mandag, hvis vi kan vise en overbevisende demo. Du er den eneste person, der har evnen til at opbygge en tiltalende version af demoen på kort varsel. ”

Kontraintuitivt beder medarbejderne om dette

De færreste af os bidrager med alt, hvad vi har at bidrage. Sikker på, der er øjeblikke, hvor vi giver vores arbejde vores højeste niveauer af koncentration, fokus og indsats. Øjeblikke, når vi er fuldt ud engageret i projektet, vores kolleger eller endda vores familier. Så er der resten af ​​tiden, når vi bliver distraherede eller bare går gennem bevægelserne, så vi kan markere afkrydsningsfeltet og gå videre til den næste opgave. Gør hvad vi får at vide, og venter derefter på det næste sæt instruktioner.

I Oplyst lederskab citerer forfatterne Ed Oakley og Doug Krug en undersøgelse, der viser, at omtrent 20 procent af de amerikanske arbejdstagere bidrager på deres højeste niveau og ikke med rimelighed kan give mere til deres arbejde, og yderligere 20 procent deltager ikke på et højt niveau men har ikke noget ønske om at øge deres bidrag. Så er der de midterste 60 procent, over halvdelen af ​​den arbejdende befolkning, der er villige til at give mere, hvis der er noget i det for dem.

Bob Nelson, forfatter af 1.001 måder at belønne medarbejdere, bad ledere om at definere, hvad de følte ”noget i det for dem” betyder. De undersøgte ledere var helhjertet enige om tre ting i rækkefølge af betydning: flere penge, bedre jobsikkerhed og muligheder for vækst og forfremmelse. Nelson undersøgte derefter medarbejderne og kom med deres top tre: påskønnelse for deres arbejde, føle sig "på tingene" og modtage hjælp til personlige problemer. Penge, fordele og kampagner knækkede ikke de tre bedste.

Så lige her er jeg, hvordan jeg adresserer den etiske bekymring ved at lære dig tricks til at motivere (nogle kan sige manipulere) dit team. Dit team ved, at du ikke kan give dem flere penge med enhver anmodning. Men de er sultne efter de bløde belønninger, der definerer sociale normer.

Ledere standardiserer typisk markedsnormer som en måde at motivere og belønne. Men det er ikke det, der resonerer med de fleste af deres ansatte. Medarbejdere ønsker ting, der er mere forbundet med sociale normer - ting, der engagerer deres hjerter og sind, ikke kun deres kontrolkonti og 401 (k). Og ting, der forresten kan være temmelig tæt på gratis.

Den større lektion her er, at når du søger at skabe indflydelse med andre, skal du finde ud af, hvad der betyder noget for dem. Det er en naturlig tendens til at antage, at det, der fungerer for os, skal fungere for alle, så vi har en tendens til at give verden de samme ting, som vi har brug for fra verden. Dette kan fungere, men kun med den lille procentdel af mennesker, der er drevet af de samme ting, som vi er.

”Vi undervurderer vildt kraften i det mindste personlige touch.” - Tom Peters

En anmodning om social norm i aktion

”Hun er sandsynligvis den bedste junioringeniør, vi har fået,” sagde min chef. ”Og hvis vi ikke får løst dette, vil hun rejse. Jeg tvivler på, at vi kan beholde hende, men hvis jeg kunne vælge nogen til at ordne dette og få hende til at blive, ville det være dig. Så det er hvad jeg laver. ”

Jordan var en højpotentialet junioringeniør fra et teknisk universitet med høj kvalitet. Hun blev også overarbejdet og undervurderet. Hun har endelig arbejdet med at bede om at rapportere til en anden manager.

I mit første møde med hende skitserede Jordan alt, hvad hun arbejdede på. Det fyldt let tavlen, der spænder over den ene væg i konferencelokalet. Hendes poster i vores tidssporingssystem rapporterede konsekvent 60-plus-timers uger. Og der var nok arbejde på tavlen til det dobbelte.

I vores organisation arbejder vi hårdt, men 60 timer er for meget arbejde. Den ubegrænsede efterslæb forværrede netop følelsen af ​​at være overanstrengt.

Vi gravede ind. Jeg arbejdede så hårdt, som jeg nogensinde har arbejdet i mit liv. Vi planlagde, hvordan vi kommer tilbage på toppen af ​​alt, hvad hun var ansvarlig for, bragte ekstra ressourcer og formidlede status og fremskridt, som om vi forsøgte at lede Apollo 13-rumfartøjet tilbage til Jorden.

Min følelse af uopsættelighed kom direkte fra den måde, min chef havde udformet sin anmodning til mig.

Et par uger senere havde vi gjort det. Hvert projekt på det tavle var tilbage under en vis sken af ​​kontrol med rimelige frister og ganske ofte nogen til at udføre arbejdet. Jordan var tilfreds og begyndte at ankomme på kontoret og rejste til dagen sammen med alle andre.

Hvorfor havde jeg gjort en sådan indsats? Fordi min chef bad mig om det? Jo da. Fordi vores produkter var afhængige af arbejdet? Selvfølgelig. Fordi Jordans moral led? Yep.

Men mest gjorde jeg arbejdet, fordi jeg blev inspireret. Min chef havde ikke sagt, "Se hvad du kan gøre for at hjælpe." Han havde malet billedet meget mere tydeligt og skitserede udfordringen. Han bad ikke bare mig om at hjælpe med at komme tilbage på banen - han bad mig om at finde ud af, hvordan vi kunne holde vores bedste unge ingeniør i virksomheden. Det er den slags udfordring, som enhver leder vil tilmelde sig.

I The Wisdom of Teams skitserer Jon Katzenbach og Douglas Smith, at det ofte kræves at bringe folk sammen for at gøre deres bedste arbejde at definere en inspirerende udfordring.

Spar de penge, du ellers ville bruge på holdudflugter på rebkurser, dyre konsulenter, der lærer dig at stole på hinanden, og multiday-workshops i fancy hotel-konferencelokaler. Find i stedet ud af, hvordan du rammer din situation, emne eller projekt som en udfordring, noget folk måske endda melder sig frivilligt til at arbejde på. Gå ud af vejen, og lad arbejdet motivere.

”Det er hvad enhver succesrig person elsker: spillet. Muligheden for selvudtryk. Muligheden for at bevise hans eller hendes værdi ... Ønsket om at udmærke sig. Ønsket om en følelse af betydning. ”- Dale Carnegie

At forstå, hvordan man udvikler en følelse af formål, motiverer hold, mens man koster dig næsten intet. Faktisk er det en del af punktet: At holde kontanter ude af det hjælper os med at forblive i en verden af ​​sociale normer, hvor folk bidrager, fordi de vil, ikke fordi de bliver kompenseret for det.

Sociale normer, brug af det, der virkelig betyder noget, og lade arbejdet motivere. Næste gang du vil engagere andre i at bidrage på deres højeste niveau, prøv en af ​​disse en chance. Eller endda alle tre. Du kan blive overrasket over, hvad du virkelig kan få gratis i disse dage.