Sådan undgår man selvmord ved opstart: Ubeslutsomhed

Startups er mere tilbøjelige til at dø af selvmord end mord.
-Pul Graham

Ovennævnte tilbud er så magtfuldt og så sandt - de fleste virksomheder dør af selvpåførte sår end af en ekstern styrke (konkurrence, økonomisk nedtur osv.).

For at udvide dette yderligere tror jeg, at der er to hovedtyper af selvmord ved opstart: toksiske grundlæggerforhold og ubeslutsomhed.

I mit indlæg om giftige grundlæggerforhold delte jeg, hvordan vi dyrker et sundt forhold blandt grundlæggerteamet i Panacea. I dette indlæg vil jeg gerne dykke ned i ubevægelighedens farer, og hvordan det fører til selvmordsstart.

Ubeslutsomhed fører til beslutningstagning ved konsensus (kun at tage beslutninger, når alle er enige) og som et resultat langsom beslutningstagning. Denne etos forstørres ved en opstart, fordi hastighed er en ægte konkurrencefordel, der er afgørende for succes. Ubeslutsomhed fører ikke kun til langsom beslutningstagning, men fører også til frygt for fiasko. Ubeslutsomhed fører det til at spille sikkert, fordi den konservative rute er den eneste, som alle er enige om. Ubeslutsomhed blandt lederteamet gennemsyrer i hele virksomheden, og inden du ved det, har du skabt en kultur, der frygter fiasko, kæmper for at tage beslutninger med overbevisning og spiller det sikkert hver gang.

Dette fører til fiasko, fordi et firma, der ikke bevæger sig med overbevisning og hastighed, vil blæse talent og tabe til konkurrencen.

Som et resultat er det vigtigt for ledere at implementere en beslutningstagningsramme, der giver deres virksomheder mulighed for at tage beslutning med overbevisning og hurtighed.

Jeg tror, ​​der er tre frygter, der lammer beslutningstagningen:

  1. Frygt for at gå mod mængden. Dette er det mest almindelige problem med effektiv beslutningstagning. Folk frygter at gå mod mængden ved at angive en upopulær mening. Hvad der ofte sker, er, at hele gruppen føler hinanden og venter på, at en konsensus udvikler sig, før nogen risikerer at tage en position. Hvis og når en gruppekonsensus opstår, vil et af medlemmerne angive det som en gruppeopinie, ikke som en personlig holdning (du har sandsynligvis hørt det formuleret som "Det lyder som om vi er enige om, at ..."). Når gruppeminien er delt, hvis resten køber ind, bliver positionen styrket og valideret yderligere af andre.
  2. Frygt for at lyde stum. Dette er en naturlig frygt, som alle på et tidspunkt har været udsat for. Desuden rammer denne frygt ofte dem, der er meget vidende og / eller i autoritetspositioner. For den ældre person er det sandsynligt, at dette forhindrer ham i at stille spørgsmål, som han burde stille, fordi der er en overbevisning om, at han allerede skal vide svarene. Denne frygt gennemsyrer i hele en organisation, fordi den kun får andre til at tænke deres tanker privat snarere end artikulere dem for alle at høre. Hver gang et spørgsmål undertrykkes, og som et resultat, tilbageholdes en indsigt eller kendsgerning, kompromitteres beslutningsprocessen, fordi der er færre datapunkter til at tage en informeret beslutning.
  3. Frygt for at blive tilsidesat. Dette er en frygt, der ofte berører folk på juniorniveau i en organisation. Hvis en manager (eller gruppen) nedlægger veto eller modsætter sig den stilling, som en junior person foreslog, kan den unge person miste ansigt foran sine kammerater. Dette endnu mere end frygt for at miste deres job får juniorer til at hænge tilbage og lade de mere ældre tage beslutningerne.

Denne frygt er til stede i mange organisationer, fordi det er en naturlig frygt, vi som mennesker står overfor og må overvinde. Ledere skal tage proaktive skridt for at fjerne denne frygt og dyrke en kultur, der træffer beslutninger med overbevisning. Nedenfor er tre grundlæggende overbevisninger, vi prædiker og praktiserer ved Panacea:

Plikt til dissens. Dette er en sætning, som vi har vedtaget fra Google. Plikt til dissens bliver kernen i ægte konsensusdreven beslutningstagning.

  1. Konsensus handler ikke om at få alle til at blive enige. I stedet handler det om at komme til den bedste idé for virksomheden og samle bag det.
  2. At nå denne bedste idé kræver konflikt. Folk er uenige (det er en forpligtelse) og debatterer deres punkter i et åbent, sikkert miljø, hvor modstridende synspunkter er velkomne.
  3. Den rigtige beslutning er den bedste beslutning, ikke den laveste fællesnævnerbeslutning, som alle er enige om.
  4. De mennesker, der er tættest på beslutningen, er de bedst rustede til at tage denne beslutning. Uanset stilling eller autoritet skal der lægges vægt på at styrke dem, der er tættest på beslutningen. Der skal være buy-in fra de højeste niveauer i en organisation for at stole på dem, der er tættest på beslutningsprocessen. Dette betyder ikke blind tillid - der skal være effektive kontroller og balancer (og dermed styrke forpligtelsen til at være uenige og diskutere modstridende synspunkter).

Beslutningstagende hygiejne. Der er seks antagelser, der skal være på plads for effektiv beslutningstagning. Ved at besvare følgende spørgsmål minimeres chancerne for politik ind i beslutningsprocessen:

  • Hvilke beslutninger skal træffes?
  • Hvornår skal det laves?
  • Hvem bestemmer? En "forpligtelse til dissens" -metode fungerer kun, hvis den styres af en enkelt beslutningstager, der ejer fristen og vil bryde uafgjort. Der er et punkt, hvor mere analyse og debat ikke fører til en bedre beslutning. Dette er beslutningstagerens vigtigste pligt: ​​Angiv en frist, kør processen og håndhæv derefter fristen.
  • Hvem skal konsulteres, inden beslutningen tages?
  • Hvem vil ratificere eller nedlægge veto mod beslutningen?
  • Hvem skal informeres om beslutningen?

Social kapital. Social kapital er den menneskelige valuta, vi har med andre mennesker. Ligesom penge er social kapital endelig og tjent. I modsætning til penge har social kapital et loft - der er kun så meget social kapital, man kan have med en anden person.

For at skabe en kultur, der træffer beslutninger med overbevisning og hastighed, skal beslutningstagningen decentraliseres. Dette er et ret ligetil koncept - hvis alle beslutninger skal træffes af en enkelt person eller på det udøvende niveau, er der en flaskehalseffekt, der bremser beslutningsprocessen.

Decentral beslutningstagning er afhængig af at give dem, der er tættest på beslutningen om at tage beslutningen, styrke. For at dyrke denne type kultur skal ledere være opmærksomme på social kapital og være opmærksomme på, hvornår de skal træde ind og gribe ind.

Hver gang en manager træder ind og tilsidesætter en junior person, der fremsætter en anbefaling (fordi den unge person er tættere på beslutningen), forbrænder lederen noget social kapital med den junior person. Hvis hun ikke er omhyggelig, vil manageren forbrænde al deres sociale kapital hos den person og mister effektivt den unges personers tillid.

Når tilliden er eroderet, dør moral og engagement, fordi den unge person ikke ser noget formål med at sætte arbejdet i gang, fordi han ved, at hans manager vil overskride og træffe beslutningen uanset hans anbefaling.

Hos Panacea bruger vi et 2x2 Impact / Conviction-gitter til at bestemme, hvornår man skal træde ind, og hvornår man skal stole på den person, der er tættest på beslutningen. 2x2 Impact / Conviction-gitteret er et kraftfuldt værktøj, der har brug for sin egen dedikerede post (måske den næste?).

I sammendraget er det en ramme, der vejer niveauet for indvirkningen af ​​den aktuelle beslutning og det overbevisningsniveau, som en leder skal bestemme, om denne leder skal bemyndige den unge person til at træffe beslutningen eller overskride og træffe den beslutning, der går imod juniorpersonens anbefaling.