Sådan tiltrækkes og fastholdes det bedste talent

Et praktisk tip, der er værd at investere i

Paul Skorupskas, Unsplash

I en tale kaldet ”Beating Burnout” definerede jeg de seks træk fra et bevidst kollektiv, eller et firma, der har tendens til de nye behov hos vores nye arbejdsstyrke.

Øverst på listen er "Formål." Formål er modgift mod helvede. Det er de overordnede rammer, der får et firma til at trives. Det er selskabets nordstjerne, dets kompas, dets raison d'être.

Der er faktisk neurobiologi bag tanken om, at "formål" er et middel mod udbrændthed. I et nyligt foredrag nævner Jordan Peterson, hvordan det stærkeste neurologiske belønningssystem, vi har i vores hjerne, kaldes Incentive Reward System, og det fyrer op, når vi gør fremskridt mod vores mål. Virksomheder med formål og ikke kun formål, men også (spoiler-alarm, hvis du vil se talen) integriteten til at forfølge dette formål, fungerer på en sådan måde, at Incentive Reward-systemet aktiveres og forstørres på et kollektivt niveau.

På trods af dette bevis er det faktisk relativt sjældent, at virksomheder legemliggør deres formål. Dette er uheldigt, fordi de fleste virksomheder, jeg kender, bruger uhellige mængder tid og penge på at smide deres missionerklæringer og strategiske planer.

Men alt for ofte er missionerklæringen bare et falske PR-stik, en skælvende aforisme, som ledere springer ud for at få folk til at føle sig godt til at investere, købe deres produkt eller underskrive en ansættelseskontrakt.

Så hvor ofte ser du faktisk et mål på arbejdet i virksomheden? Hvordan ved du, om missionerklæringen er et faktisk manifest og ikke kun en plakat på væggen?

Den eneste måde at finde svaret på er at spørge de ansatte.

Empirisk bevis for formål (eller mangel herpå)

Et observerbart træk ved virksomheder med formål er, at alle ansatte - fra administrerende direktør til praktikant - kan forklare både virksomhedens formål og den måde, dette formål manifesterer sig i deres egne daglige handlinger. Formålet kan ikke bare være "noget, som ledelse gør" eller en abstrakt idé, der lever i kategorien "det ville være rart". Nej. For at være reel skal det konkretiseres, internaliseres og håndteres af hver eneste interessent i virksomheden hver eneste dag.

Hvordan kan du vide, om dine medarbejdere mangler retning (og dermed bruger en overdreven tid på at gennemgå åbne åbninger på din konkurrents hjemmeside)?

Enkel. Se på deres kalendere.

Lad mig forklare.

Jeg var engang på et job, hvor jeg blev tukset for at gå på en yogaklasse i min frokostpause. Min chef trak mig til side og sagde, "hvis du bliver set, vil folk tro, at du ikke har nok at gøre."

Beskeden var klar: ”Folk, der ikke er i en konstant tilstand, kan udnyttes.” Frenetisk begyndte jeg at fylde min kalender med alt, hvad som helst, så jeg kunne se vigtig nok til at holde rundt. Et par måneder senere mødte jeg den samme chef og tilståede, "Jeg ved ikke, hvordan jeg skal forklare dette, men jeg føler mig både meget travlt og ekstremt uproduktiv."

Betydningen af ​​denne oplevelse klikkede på plads den anden dag, mens jeg talte med en af ​​mine venner. Forbløffet undersøgte hun spørgsmålet - "Hvis jeg har kontrol over min egen tidsplan, hvorfor fortsætter jeg så med at udfylde det med ubetydelige opgaver?"

Nu er denne kvinde definitionen af ​​"top talent:" strålende, dygtig, adaptiv, lidenskabelig, reflekterende; hun er den nøjagtige type medarbejder, som en organisation skal kæmpe for at beholde, men her er hun uopfyldt, langsom, hendes styrker uudnyttet.

”Det er måske tid til at gå et andet sted,” tænkte hun.

Hvordan kom det til dette?

Svaret er i det mindste delvist forankret i hendes virksomheds manglende effektiv kommunikation og handling ud fra deres større, samlende formål. I mangel af meningsfuldt samarbejde og en forståelse af, hvordan hendes arbejde binder sig ind i det samlede billede, er hun drevet til travlt arbejde. "I det mindste kan jeg tjekke ting ud af listen," sagde hun, "jeg kan føle, at jeg i det mindste har opnået noget."

Når vi går tilbage til Petersons bemærkning om, at incitament-belønningssystemet er vores mest magtfulde neurologiske motivator, giver det mening, at i mangel af en autentisk nordstjerne, ville vi fremstille succeser: som at oprette en opgaveliste bare for at være i stand til at kontrollere noget , hvad som helst, slukket for dagen.

Men denne tilgang er ikke bæredygtig. Når alt kommer til alt kan du ikke narre sjælen. Det kender forskellen mellem ægte formål og kontrivance. Optaget arbejde er som at leve af Doritos. Det kan tilfredsstille på kort sigt, men det vil aldrig give dig næring.

Formål i aktion

Du spekulerer måske på, hvordan ser virksomhedsdækkende formål faktisk ud? Organisationer er komplekse, så dit særlige svar vil være skræddersyet til dine medarbejdere og din branche, men det hjælper bestemt med at se på en model.

Jeg kan godt lide at bruge Alcoa, aluminiumselskabet, som et godt eksempel på formål-i-handling. Ved at acceptere rollen som administrerende direktør i slutningen af ​​80'erne afslørede Paul O'Neill sin forretningsplan: nul skader. ”Jeg agter at gøre Alcoa til det sikreste firma i Amerika,” sagde han. Og det var stort set alt, hvad han sagde.

Hans bord var bedøvet. De var rasende. De spekulerede på, hvilke skæbne af skæbne, der havde sat denne uoprettelige hippie til ansvar for deres levebrød. Hvad med varebeholdninger, fortjenstmargener, investorer? Vi har bunden til at bekymre os om, og alt hvad denne fyr kan tale om er sikkerhed ?!

Du ved, hvordan denne historie slutter, selvfølgelig. Ved udgangen af ​​året rapporterede Alcoa rekordhøj fortjeneste. I slutningen af ​​hans 13-årige embedsperiode fordoblet O-Neill mere end sit virksomheds overskud. Desuden ændrede han den måde, andre virksomheder opererede i sin branche. Pludselig gav et fokus på arbejdstageres sikkerhed både økonomisk og menneskelig mening. Omsorgsfuld og skarpsindighed.

Når alt kommer til alt kan en såret arbejder ikke arbejde. De har brug for handicap, fritid, dækning. Pludselig i dette nye regime blev arbejdstagere ikke bare opmuntret, men de blev forpligtet til at arbejde kortere skift, for at få nok søvn og tage sig af sig selv. Og til gengæld gav arbejderne tilbage til virksomheden.

O'Neill leverede den form for formålet, som selv den mest hærdede kyniker kunne samle rundt. Det var ikke en abstrakt idé; det kunne måles, spores, ses. Virkningen kunne mærkes. Et "nulskades mål" er ikke "noget som ledelse gør;" det kræver alles engagement, engagement og dedikation. Og når du først har det, falder resten på plads.

Jeg ser dette igen og igen. De ledere, der virkelig gør en forskel, bliver anerkendt på nationalt og internationalt plan og flytter deres brancher fremad, sidder fast på dette skæringspunkt mellem omsorgsfuld og god fornuft. De skaber et formål for deres virksomhed, der resonerer fra lederne til praktikanten, og derefter handler de på det hver dag.

Top talent er bare det - de er øverst i deres spil; de er talentfulde. De vil ikke nøjes med drivende, uorganiseret eller utilfredsstillende arbejde. Hvis du er en leder, der ønsker at rekruttere og beholde disse mennesker, skal du værdsætte deres tid ved at give dem noget stort og værd at arbejde for. Opret et formål, de kan samle bagefter, og gå derefter til side og lad dem skinne.

Lederudvikling: www.deeppractices.com

Bogredigering / ghostwriting: www.bookdawn.com