AgriFoodTech-startups - her er hvordan man samarbejder med udstyrsforhandlere.

Et af de mest almindelige emner, der kommer op i mine drøftelser med AgriFoodTech-oprindelsesstiftere, er go-to-markedsstrategi. Skal vi sælge direkte? Skal vi samarbejde? Hvem skal vi samarbejde med, og hvordan gør vi det? Hvilke faktorer skal vi tænke på, når vi træffer disse beslutninger? Dette er de rigtige spørgsmål at stille, og de kan bogstaveligt talt foretage eller ødelægge startups, der får dem rigtige (eller forkerte). Til dette indlæg fokuserer jeg på, hvordan AgriFoodTech-startups skal tænke over at samarbejde med udstyrsforhandlere. Her er nøglerne til at arbejde med forhandlere af udstyr:

  1. Forstå deres kerneforretning, og hvordan den ændrer sig.
  2. Ved, hvor de falder på innovationskurven.
  3. Identificer økonomien, der arbejder for partneren og deres salgsrepræsentanter.

Lad os se på hver af disse mere detaljeret:

Forstå udstyrsforhandlerens kerneforretning, og hvordan det ændrer sig.

Udstyret med udstyrsforhandler har ændret sig meget i de sidste par årtier. De igangværende tendenser udfordrer økonomi og forhandlerkonsolidering. Hovedårsagerne hertil er: (1) At være et større netværk giver forhandlernetværk mulighed for at forblive konkurrencedygtige og diversificere deres produktlinier for at modstå ag-købscyklusserne; og (2) konsolidering muliggør eliminering af overflødige funktioner og omkostninger, så faste omkostninger spredes over flere forhandlere.

Kilde - farm-equipment.com (https://www.farm-equipas.com/artikler/3965-the-biggest-farm-e Equipment-dealers-in-north-america)

Grafikken ovenfor giver detaljerne om, hvor meget konsolidering der finder sted. Fra 2011 til 2018 er antallet af forhandlernetværk med 20+ butikker næsten fordoblet fra 8 til 15, antallet med 15–19 butikker steg med 4x til 25, og antallet med 10–14 butikker steg med ca. 50% til 43. Det samlede antal for disse 3 segmenter var 98% vækst over 7 år. I mellemtiden faldt antallet af forhandlernetværk med 5-9 butikker med 19%. Større betragtes klart som bedre, og denne tendens accelererer.

Se grafikken herunder for information om salgsvolumen. Fra 2017 til 2018 faldt det gennemsnitlige forhandleromsætning pr. Lokation med 17% eller ca. $ 2 millioner pr. Butik (fra $ 13 millioner til $ 11 millioner). Dette fortsatte en tendens fra 2014–2018 for det nordamerikanske gennemsnit generelt ($ 14,7M til $ 10,0M) og mellemlagsforhandlere ($ 36,2M til $ 30,6M for $ 25- $ 75M årlige indtægtsforhandlere). De mindre forhandlere (<$ 25 mio.) Og de store forhandlere (> $ 75 mio.) Havde en flad salgsvækst i samme femårsperiode. På trods af en flad til nedsat omsætning var mange i stand til at reducere omkostningerne for at forbedre den samlede lønsomhed.

Som en AgriFoodTech-opstart fortæller ovenstående data om det samlede salg og forhandlerkonsolidering et par ting. For det første er ag-udstyrsforhandlerpladsen meget konkurrencedygtig, og netværk bliver mere rentable gennem anskaffelser og eliminerer overflødige udgifter. At fungere som et 17-forhandlernetværk adskiller sig ikke fra at fungere som et 20-forhandlernetværk, men de 3 yderligere netværk giver en vis duplikation, der kan reduceres på tværs af nogle nøglefunktioner. For det andet vil konsolideringen sandsynligvis fortsætte, når store netværk bliver bedre operatører og fortsætter med at erhverve forhandlere og reducere udgifter. For det tredje skal nye partnerskaber give betydelige stigende indtægtsmuligheder. Så du har et stærkt konkurrencepræget rum med en masse konsolidering, der kun er interesseret i nye indtægtsmuligheder, hvis de er store.

Ved, hvor partneren falder på innovationskurven.

Forhandlere af ag-udstyr falder generelt i to kategorier. Mange er såkaldte "tidlige adoptører", der ser ny teknologi som en konkurrencefordel og er villige til at afprøve flere startups ved at vide, at mange vil mislykkes. Fordelen ved denne tilgang er, at landmændene ser dem som progressive og først vil se dem efter nye teknologier til at løse deres problemer. Andre er mere komfortable med deres kerneforretning og er mindre tilbøjelige til at prøve mange nye teknologipartnere. Ved opstart-partnerskaber er det meget bedre at identificere og arbejde med de tidlige adoptører, fordi de forstår, at nye produkter ofte ikke er perfekte og er glade for at samarbejde med partneren for at give feedback og gøre produktet bedre, så det er en win-win for begge sider. Det er lige så vigtigt, at du ikke skal samarbejde med den anden gruppe, i det mindste ikke tidligt i din opstart.

Heldigvis er der et par tegnplader, du kan se på for at hjælpe med at identificere, hvilken gruppe hvert forhandlernetværk (eller individuelt forhandler) falder ind i. Gå til et af deres forhandlersteder og se på hele operationen. Hvilket udstyr viser de foran på deres placering? Hvilken slags litteratur har de fremtrædende? Dette giver dig en fornemmelse af, hvordan de ser nye teknologier og opstart-partnerskaber. Hvis de ikke har noget nyt startudstyr vist eller litteratur tilgængelig, er det sandsynligt, at de ikke er en tidlig adopter.

For det andet, spørg hvad deres muligheder er for kunderne - kan du købe, lease eller leje udstyret, og er der en "købe det som en service" -mulighed. I mange tilfælde vil forhandlere, der er villige til at tilbyde kunderne flere købsmuligheder eller tilbyde nyere tilbudsformer som abonnementsplaner, sandsynligvis være mere progressive og tidlige adoptører. For det tredje, hvis du kan lide det, du ser, og hvordan de tilbyder deres produkter, skal du bede om at tale med forhandlerchefen og bede manageren om en kundehenvisningskonto, der har købt en ny opstartløsning, så du kan få en fornemmelse af, hvordan kundeoplevelsen var når det involverede en ny teknologi. Hvordan blev det solgt? Hvordan var leveringen? Hvordan har støtte været? Er der nogen fremragende problemer? Du kan lære meget af at tale med en kunde, herunder hvor godt forhandleren solgte og understøttede partnerløsningen.

Identificer økonomien der arbejder for partneren, salgsmedarbejderne og dig.

Sidst og bestemt ikke mindst skal du identificere et sæt partnerøkonomi, der fungerer for alle parter. For det første skal det arbejde for partneren. Som du så ovenfor, med den gennemsnitlige udstyrsforhandler, der tjener $ 11M pr. År i 2018, er du nødt til at bringe en betydelig mulighed for toplinjeindtægter med dig til diskussionen. Du bør målrette mod en mulighed, der kan levere trinvis 10-20% af den nye indtægt for forhandleren (og forhandlernetværket) for at gøre det værd at få deres tid til at træne deres reps og potentielt tage tid væk fra at sælge andre produkter til at sælge dit produkt. For en gennemsnitlig forhandler, der tjener $ 11M / år, ønsker du at vise dem en vision og en klar sti for dem at generere $ 1-2M / år i omsætning inden for 3 år. For større forhandlere skal muligheden, du bringer, også være større. På den anden side, hvis din løsning er en abonnementsmodel med månedlige eller årlige tilbagevendende indtægter, er det antal, du skal medbringe for at være interessant for en potentiel partner, lavere.

For det andet skal det arbejde for salgsrepræsentanterne for forhandleren. Lad os se på en top producentbeskrivelse for en salgsrepræsentant for landbrugsudstyr.com for 2017.

Så den gennemsnitlige topproducent tjener næsten $ 93.000 og tjener betydeligt mere i provision og bonus (incitamentsafgift) end i basaløn. Til en gennemsnitlig incitamentsafgift på $ 65.524 skal dit produkt leveres med økonomi, der giver salgsrepræsentanten mulighed for at give et meningsfuldt beløb af incitamentsafgift. Efter min erfaring vil en repræsentant, der ønsker at tjene 65.000 $ i incitamentsaflønning for året, generelt se en $ 10.000 mulighed som et stærkt incitament til at lære mere om løsningen og hvordan man sælger den. Det er dit job at opbygge en partnerøkonomiplan, der giver mulighed for tilstrækkelig rep-løn til at tilskynde dem til at sælge dit produkt - og medtage præstationsbonuser, hvis de virkelig kan sælge en masse af dit produkt.

Bonusbetalinger og kommissionsacceleratorer er to taktikker, der kan være en meget nyttig motivation for salgsrepræsentanter. En effektiv taktik, jeg har set, er at give en bonusudbetaling til hver rep, når de lukker deres første salg af din løsning til en kunde. Et andet nyttigt salgsværktøj er at levere en kommission-accelerator, når en repræsentant når deres årlige mål. Denne kombination af at betale bonusser for tidligt lukkede vundet tilbud og betale ekstra for topudøvere for at bringe ekstra salgsmuligheder ind i det aktuelle år for at drage fordel af acceleratoren er begge stærke incitamenter. Ja, det øger dine omkostninger ved salg og reducerer margin, men det er magtfuldt, når en partnerrepræsentant laver en stor provision og / eller bonus og begynder at tale med andre reps om din løsning og hvor mange penge de har tjent. I de fleste tilfælde er disse ekstraomkostninger investeringer, der vender tilbage som højere aktivitetsniveauer for din partner reps det følgende år.

For det tredje er økonomien nødt til at arbejde opstart. Sørg for, at standardpriser giver dig mulighed for at give partnere rabatkapaciteter til at hjælpe med at lukke tilbud. Lav din prismodel, så den understøtter dine omkostninger ved solgte varer, dine salgs- og markedsføringsomkostninger (inklusive reprovisioner og eventuelle bonus- eller acceleratorbetalinger) og eventuelle rabatter, der måtte blive tilbudt, mens du stadig forlader dig den margen, du har brug for for at imødekomme din finansiel model.

Du er også nødt til at forstå enhedsøkonomien for din salgsbevægelse - hvor meget koster $ 1 millioner partnerindtægter at generere og understøtte $ 1M direkte indtægter. Partnerindtægter burde være billigere at generere og understøtte, fordi du opgiver kontrollen over salgsprocessen til partneren - hvis det ikke er mere attraktivt, kan det være bedre at bare sælge direkte (advarsel - medmindre der er en strategisk grund til at samarbejde, såsom at forhindre andre startups fra at komme til den partner først).

Det er værd at huske, at matematikken ændres, når du sælger et abonnement i modsætning til udstyr (og dette er en voksende tendens). Du skal opbygge kommissionsplanen anderledes og bonusplanen forskelligt for abonnementsmodeller.

Resume Sammendrag

Arbejde med forhandlere af udstyr er ofte en af ​​de go-to-marked strategiske muligheder, der står overfor AgriFoodTech-startups. Når de overvejer disse partnerskaber, skal startups gøre 3 ting. Først skal du forstå, at ag-forhandlerbranchen er meget konkurrencedygtig og konsoliderer hurtigt, og at dette sandsynligvis vil fortsætte. For det andet skal du identificere de tidlige adopterforhandlere og prioritere dem i din partnerskabsindsats ved at gå i forhandleren og vurdere, hvor effektive de er til at sælge andre opstartprodukter. For det tredje, identificer en økonomisk model, der fungerer for alle tre nøgleparter - forhandleren, salgsrepræsentanten og din opstart.