Ansvarlighed: Hvordan man stopper med at være et offer

Ansvarlighed giver os et valg om at leve over linjen eller nøjes med offerets rolle.

Gratis foto på Pixabay

Hvor er grænsen mellem ansvarlighed og voldsoffer?

Ansvarlighed har to komponenter: personlig og delt. Vi fokuserer mere på den enkelte og savner vigtigheden af ​​delt ansvarlighed. Hvordan anerkender organisationer, samfund, familier, ejer, løser og handler med ansvarlighed?

Jeg har haft øjeblikke, hvor alle mine planer gik forkert. Resultaterne kan afsløre følelser af skam, skyld og desperation.

Oz-princippet

Omkring 2010 stødte jeg på en række bøger om ansvarlighed af Roger Connors og Tom Smith. Denne artikel gennemgår nøglekoncepter i The Oz Principle. Denne første bog i serien gav mig et nyt syn på ansvarlighed. Hvordan det former vores personlige liv og organisationer.

Forfatterne bruger L. Frank Baums troldmand fra Oz til at illustrere de enkle lektioner, der rammer Oz-princippet.

”Bliv ikke fast på den gule murvej; beskyld ikke andre for dine omstændigheder; Vent ikke på, at guiderne bølger deres magiske tråde, og forvent aldrig, at alle dine problemer forsvinder. ” - Roger Connors, Tom Smith og Craig Hickman, The Oz Principle

Flere gange end jeg er interesseret i at fortælle, skylder vi og peger på, når ting går galt. Den umiddelbare reaktion på dårlige resultater bliver undskyldninger og rationaliseringer. Så kommer en million grunde til, at folk ikke er ansvarlige for dette rod.

Et offermentalitet gennemsyrer organisationer, samfund, familier, enkeltpersoner. Den destruktive kraft som offerrollen kvæler fremskridt. At lægge skyld giver os en opfattet ansvar.

Ansvarlig eller offer

Jeg fandt, at jeg sad på tværs af min chef over for beskyldninger om illoyalitet. Min kollega sad ved siden af ​​mig med et notesblok, der angav alle mine overtrædelser for at undergrave hende. Hvor kom dette fra?

I det øjeblik afspilte mit sind hver af de handlinger, hun beskrev. Hun så på min opførsel som forsøg på at chikanere sit personale og kritisere deres arbejde.

Hver muskel i min krop trækkes. Jeg kunne ikke benægte handlingerne. Når jeg prøver at forstå noget, stiller jeg spørgsmål - mange spørgsmål. Det, jeg betragtede som fakta-funding, blev til forhør og bagatellisering.

Ved slutningen af ​​opgørelsen mærkede min chef og kollega mig som upålidelig. Så meget, at jeg aldrig kunne genvinde deres tillid. Endelig dom afsagt uden en samtale eller mulighed for at forklare.

Jeg vidste, at der var noget galt med denne kollega. Hun afskedigede og ignorerede mine forsøg på at rette tingene op. Indtil dette øjeblik nægtede hun at tale med mig. Nu gjorde hun det - foran vores chef.

Jeg stod overfor en beslutning. Jeg kunne være et offer for det, jeg opfattede som vitriol. Eller jeg kunne acceptere ansvarlighed for min opførsel. Jeg valgte ansvarlighed. Jeg forsøgte at forklare, at disse handlinger ikke forekom med den hensigt at undergrave.

Loyalitet? Hvad betød det? Jeg støttede og stræbte efter at modellere organisationsmissionen og værdierne.

Ansvarlighed: Opførsel over linjen / under linjen

Oz-princippet beskriver ansvarlighed som handlinger over linjen eller under linjen.

”Forestil dig en linje mellem ansvarlighed og offer, der adskiller sig over dine omstændigheder for at få de ønskede resultater og falde ind i offercyklussen, hvor du nemt kan sidde fast.”

Du vil genkende under linjeadfærd. Når sandheden forbliver skjult, frygter folk at tale op. Hvordan ved du, at du sidder fast i offercyklussen? ” Du vil høre disse spor.

  • ”Det er ikke mit job.”
  • "Du dækker bedst din hale."
  • ”Bare fortæl mig hvad jeg skal gøre.”
  • ”Der er ikke noget, jeg kan gøre ved det.”
  • ”Alt, hvad vi kan gøre, er at vente og se.”
  • “Hvis hun ville have gjort sit job ...”

Når vi eller en organisation befinder sig fast i offercyklussen, udvikles seks faser.

  1. Ignorer / Deny. Vi foregiver, at der ikke findes et problem.
  2. Det er ikke mit job. Ingen ønsker at eje problemet. Ingen taler. Hvis du taler op, kan nogen tvinge problemet til dig.
  3. Pege fingre ad. Skylden tilhører dem. Ikke mig.
  4. Forvirring / fortæl mig hvad jeg skal gøre. Hvis jeg forbliver forvirret, vil nogen fortælle mig, hvad jeg skal gøre. Så er jeg ikke ansvarlig for beslutningen. Du bad mig om at gøre det.
  5. Dæk din hal. Vores beskyttelse mod at falde så langt under linjen kræver detaljerede strategier. Vi sender e-mail, der er kopieret til alle - bare i tilfælde af.
  6. Vent og se. På dette tidspunkt bliver vi frosne inerti. Problemet findes. Vi gør intet.

Vi har en tendens til kun at fokusere på ansvarlighed, når ting går galt. Når alt kommer til alt, skyldes skylden og undskyldninger os for ansvar. Det er nemt.

Se, Eje, Løs, Gør

Hvordan kommer du over stregen og ud af voldsofferet?

Lad os starte med en klar definition.

”Ansvarlighed: Et personligt valg at hæve sig over ens omstændigheder og demonstrere det ejerskab, der er nødvendigt for at opnå de ønskede resultater - at se det, eje det, løse det og gøre det.”

Det tankesæt, vi har brug for, spørger: "Hvad kan jeg ellers gøre?"

Tilbage til mødet med min chef. Jeg forlod forbløffet. Min kollega nægtede stadig at diskutere de spørgsmål, hun rejste. Så jeg gik tilbage til mit kontor og blev skam, forfærdet og vred.

Mit typiske svar på kritik - refleksion. Jeg gentog alle eksemplerne på min illoyalitet. Hvilke signaler gik jeg glip af? Hvordan kunne jeg have håndteret hver begivenhed med mere takt?

Jeg var nødt til at se det. I al ærlighed så jeg øjeblikke, hvor jeg lod mit ego gribe fat i nogle af mine spørgsmål. Jeg huskede tidspunkter, hvor jeg søgte at vise min ekspertise og subtilt nedlægge min kollega.

Mit ansvar i denne organisation var centreret om at afdække fakta, rapportere nøjagtige data. Min rolle krævede, at jeg skulle præsentere information for seniorledere for at tage pålidelige, faktabaserede beslutninger.

Jeg var nødt til at eje det. At tage ansvar for mine handlinger og spille rollen som et offer er ikke det samme. Min refleksion over tidligere begivenheder og mødet gav mig en chance for at lære. Jeg var nødt til at se fra mange perspektiver - ikke kun mine. Jeg spillede en aktiv rolle i resultaterne. Nu var det op til mig at eje mine handlinger.

Jeg var nødt til at løse det. Hvad kunne jeg gøre anderledes? Jeg lærte nogle værdifulde lektioner om, hvordan mine handlinger kunne påvirke andre. Når jeg står over for et problem, leder jeg efter svar og løsninger. Jeg vil forstå problemet.

Min læsning førte mig til at udforske forhold og forstå kulturel dynamik. Jeg har besøgt Stephen Covey igen. ”Søg først at forstå.”

Jeg var nødt til at gøre det. Hvordan vil jeg arbejde i fremtiden for at styrke min evne til at holde mig over linjen?

”At bo over linjen kræver omhu, udholdenhed og årvågenhed. Det kræver også en villighed til at acceptere risiko og tage det kæmpe skridt, der ofte er nødvendigt for at få det, du vil have ud af dit liv eller din organisation. ”

Leading to Stay Over the Line

Du tænker måske: ”Hvad gør det, hvis man holder sig over linjen for nogle få mennesker? Hvad med alle andre? ”

Ledere skal tage det første skridt. Vi er nødt til at se, at vi bliver over linjen i aktion.

”Hvis du håber at skabe ansvarlighed i din egen organisation, skal du også give en model, som andre kan efterligne. Du skal selv være ansvarlig for de konsekvenser, der følger af alle dine beslutninger og handlinger. ”

Hvad hvis du ikke er administrerende direktør eller superintendent? Vi kan alle føre fra, hvor vi står. Vi kan genkende og kalde holdninger og adfærd under linjen.

For at forblive over linjen skal vi opbygge et miljø, der understøtter ansvarlighed. Vi går ud over at tænke på ansvarlighed som en krisesvar. Ansvarlighed definerer vejen til tilgang til problemløsning og løsningssøgning.

Ledere kan bruge aktiviteter til at få og holde alle over linjen. Connors, Smith og Hickman foreslår:

  1. Uddannelse af alle på alle niveauer
  2. Coachingansvar
  3. Stil spørgsmål over linjen
  4. Belønning af ansvarlighed
  5. At holde folk ansvarlige

Afslutningsvis.

I Oz-princippet adresserer forfatterne enkeltpersoner og organisationer. Men disse principper hjælper skoler, familier, samfund og regeringer med at holde sig over linjen.

Når vi sidder fast i et offermentalitet, lukker vi døren til vores kollektive styrker. Hvis ingen ejer et problem, og vi vælger at vente og se, risikerer vi svigt. Vi risikerer aldrig at indse de fremskridt, vi kunne gøre, hvis vi vælger at se det, eje det, løse det og gøre det.

Når Dorothy ønsker at rejse hjem, fortæller den gode heks, Glinda, Dorothy: "Du havde styrken hele tiden, min kære."

Du og jeg har styrken inden for at holde os over linjen - for at gøre en forskel.

Send mig en note.

Del med andre.

Få mere på Inspiring #yourbest.

Kathryn A. LeRoy - en nådeløs søger efter fremragende, venlighed, læring og tro på styrken af ​​den menneskelige ånd. Mit hvorfor - inspirere dit potentiale til at blive og blive dit bedste.