5 ting, som rumløbet kan lære os om, hvordan man fører transformationsændringer

Vi hører ofte om forstyrrelse i industrien, at forandringstakten øges eller endda at vi er midt i en fjerde industrielle revolution.

Ændringsteori antyder, at styring af ændringer i disse transformationsperioder bliver synonymt med organisationsstrategi, og ændring bliver således hovedansvaret for dem, der leder organisationer.

Så hvorfor ikke se tilbage til en anden transformationstid for nogle lektioner i, hvordan man fører forandring i dette miljø?

Med hensyn til videnskabelig og teknologisk udvikling var de tidlige 1960'ere en temmelig transformationstid. På højden af ​​den kolde krig i 1957 havde Rusland netop slået USA for at lancere den første satellit i rummet, Sputnik, og fremtiden for den frie verden stod tilsyneladende på spil.

Så hvad gjorde USA for at komme foran Sovjetunionen i rumløbet?

  1. Skab en følelse af uopsættelighed for alle

For det første, som de fleste ændringsinitiativer, var præsident Kennedy nødt til at få budgettet godkendt til at lande en mand på månen (ca. 100 mia. Dollars i dagens penge). For at gøre dette appellerede han ikke kun til kongressen, men til:

'enhver ingeniør, hver serviceman, enhver tekniker, enhver entreprenør og enhver embedsmand til at give deres personlige løfte om at bevæge denne mission fremad ... I en virkelig reel forstand vil det ikke være en mand, der skal til månen, det vil være en hel nation .”

Han talte også om 'presserende nationale behov' og vigtigheden af ​​at sikre, at 'alle frie mænd deler privilegiet at udforske rum'. I betragtning af den kolde krigs sammenhæng påkaldte han det, som en af ​​de mest fremtrædende forandringspsykologer, John Kotter, kunne kalde 'overlevelsesangst' - hvilket sikrede, at enhver amerikansk borger mente, at deres kerneværdi - frihed - var på spil i missionen.

2. Accepter ikke halvt mål

Når de anmoder om et tolvcifret budget, kan de fleste overveje dette som et udgangspunkt i en forhandling. Du ender muligvis med halvdelen af ​​det, du bad om, og juster derefter dine planer i overensstemmelse hermed. Ikke Kennedy.

”Hvis vi kun skulle gå halvvejs eller reducere vores seværdigheder i lyset af vanskeligheder, ville det være bedre at slet ikke gå”

Så moralen her er ikke at lade din ambition dæmpes. Hvis du virkelig tror, ​​at for at overleve i lyset af forandringer, du har brug for at gå ind, skal du sørge for, at du overbeviser den, der holder pungens strenge. Der er ikke plads til forhandlinger.

3. Fokuser på det positive

Selvom Kennedy stod over for en sådan skræmmende udfordring, og i betragtning af, at den krævede teknologi endnu ikke eksisterede, var Kennedy bemærkelsesværdigt positiv:

”Det er en udfordring, der tjener til at organisere og måle det bedste af vores energi og færdigheder, fordi denne udfordring er en, som vi er villige til at acceptere, en vi ikke vil udskyde, og en, som vi agter at vinde”

Overlevelsesangst kan være afgørende for at få budgetgodkendelse, men negativ information inspirerer ikke dem, der har brug for at udføre arbejdet. Du er nødt til at sælge en positiv vision for fremtiden eller risikere, at din indsats bliver stoppet - information, der er for negativ, nægtes ofte.

Så har tillid til dit team og hold dig positiv. Sæt målet, og lad ikke nogen fikse om vanskelighederne for længe.

4. Fortæl alle på enkle vilkår

Nogle gange er ledere fristet til at starte disse store planer i en lille gruppe og dele information om et behov for at vide grundlag, men en mangel på gennemsigtighed og hemmeligholdelse dræber ofte ændringsprogrammer.

Her var der ingen forsøg på hemmeligholdelse, det var ikke kun for nogle mennesker på NASA at vide, hele den vestlige verdens befolkning var klar over missionen fra starten.

Simpelthen af ​​budskabet, med blot et enkelt overordnet mål "at sætte en mand på månen" gjorde det muligt at kommunikere let. Bemærk, at der ikke var nogen jargon, folk behøvede ikke at vide om den type raketbrændstof, der blev udviklet, eller hvilke kemiske reaktioner der fandt sted inde i boosterne.

Det betød, at alle kunne forstå og købe ind i missionen. Det førte til, at en hel generation voksede op og ville være en astronaut, og en femtedel af verdensbefolkningen fulgte Apollo-missionerne, selv kl. 1 om morgenen i Europa.

5. Forbind hver lille opgave med dette brede, abstrakte mål

Selvom det måske er åbenlyst at tro, at det 'mest ambitiøse og udfordrende eventyr i menneskets historie' * er et, der ville motivere medarbejderne, er mange organisatoriske missionserklæringer enten for intetsigende eller for ambitiøse til at gøre det effektivt.

Ud over at etablere en følelse af uopsættelighed, bruge positivt sprog og artikulere og kommunikere et enkelt overordnet mål, hjalp NASAs ledelse enhver medarbejder med at få forbindelse til dette abstrakte mål.

Lektionen er, at ledelse i denne situation er en 'sansegivende' proces, hvor den centrale opgave er at hjælpe arbejdstagerne med at gøre forbindelsen mellem daglig arbejde, mellemmål og ultimative forhåbninger.

Når rengøringsassistenterne ikke længere besvarer spørgsmålet om 'hvad laver du i dag?' med 'Jeg klapper på gulvet', men i stedet siger 'Jeg hjælper med at sætte en mand på månen', ved du, at du er på rette vej.

Citater fra den redigerede version af Kennedys tale til kongressen i 1961 findes her: https://history.nasa.gov/Apollomon/apollo5.pdf

* Som anført af Robert Gilruth, den første direktør for NASA-rumcenteret