3 centrale ledelsestimer om, hvordan man leder med hjerte, smidighed og vision

Fra slagmarken til bestyrelseslokalet - lektioner fra 15 år førende inden for humanitære nødsituationer og aktivering af forretning med positiv effekt.

Lederskab betyder mere end økonomiske resultater.

• Ros skaber en selvforstærkende cyklus, der fremmer bedre ydeevne.

• Lederen skal tjene teamet og muliggøre dets vækst.

Efter 15 år i lederroller i forskellige organisationer og lande - i konflikter over hele verden med ICRC og FN, i samarbejde med centrale beslutningstagere på World Economic Forum og nu som CEO for World Vision Switzerland - har jeg observeret mange ligheder i den måde, hvor effektive hold ledes. Disse gælder uanset om de er på slagmarker eller i bestyrelseslokaler.

Alle disse oplevelser har lært mig meget om fiasko, fejl, succes og i sidste ende hvordan man kan være en ydmyg leder. Jeg har indset, at ledere kan forme organisationer langt ud over resultater, med potentialet til at gøre dem til steder for forbindelse, påskønnelse, inspiration, vækst og formål. Lad mig dele tre fund med dig:

1. Vurdering

At sige tak går langt og betaler næsten altid tilbage. Dette synes åbenlyst, men gennem mine år i den humanitære sektor oplevede jeg gentagne gange en mærkelig modsigelse. Vi var meget venlige over for de mennesker, vi tjente, men var ofte hårde mod hinanden (i teamet). På grund af det konstante pres og deres bestræbelser på at gøre en forskel glemmer humanitære ledere ofte, at hold og deres medlemmer også har brug for pleje.

Jeg lærte min egen lektion, mens jeg ledte landsdækkende feltoperationer i Den Centralafrikanske Republik under borgerkrigen. Volden var brutal. Vores teams arbejdede ud over deres kapacitet. Med hensyn til de desperate behov hos tusinder af fordrevne personer var jeg ikke opmærksom på mine teams behov. I lyset af den alvorlige situation omkring os virkede vores personlige problemer irrelevante. Men jeg lærte den hårde måde, da jeg kom tæt på en udbrændthed.

Jeg tog hurtige skridt og implementerede følgende: For at sikre, at holdet fortsatte med at levere, optimerede vi holdene præstationer ved at analysere og forbedre processer. Dette gjorde det muligt for teammedlemmer at tage fri mellem missionerne. Vi begyndte også at fejre selv de mindste succeser, lærte at udtrykke vores taknemmelighed over for hinanden og hvordan man kan give konstruktiv feedback. I en kaotisk verden var disse nogle af de enkleste og mest effektive måder at holde holdånd i live.

I sidste ende lykkedes det os at holde operationen i gang, og en følelse af taknemmelighed blev sat ind. Vi tjente tusinder af fordrevne og formåede stadig at bevare en følelse af optimisme. Omfattende undersøgelser af humanitære hjælpearbejdere, udført af Dr. Liza Jachens fra Webster University, har vist, at ubalance mellem indsats brugt på arbejde og belønninger modtaget til gengæld er stærkt forbundet med negative sundhedsresultater som udbrændthed og kraftig drikke.

Som leder begyndte jeg også at rose meget mere. Prestationer fortjente feedback og ros, ikke kun i den årlige gennemgang, men lige på stedet. Bestsellerforfatter og CEO Shawn Achor sammenligner i sin bog Big Potential ros med en selvforstærkende cyklus, der forbinder hjernen for højere ydeevne: Jo mere vi roser, jo mere succes skaber vi. Og jo flere succeser der er, jo mere er der ros.

Undersøgelser fra Wharton University fandt, at fundraising-opkaldere presterede 50% bedre efter en pep-tale fra deres direktør, der sagde til fundraisers, at hun var taknemlig for deres indsats. Og det er ikke den eneste undersøgelse, der finder, at taknemlighed hjælper folk med at finde mening i deres job.

2. Vær en leder, der tjener

Uden et toppresterende team er det ikke muligt at gå ud over de mennesker, der er i centrum af vores arbejde. Ingen administrerende direktør er noget værd uden et "drømmehold". ”Tjenerledere har ydmyghed, mod og indsigt til at indrømme, at de kan drage fordel af ekspertisen fra andre, der har mindre magt end dem. Derfor betyder føring grundlæggende at styrke andre og hjælpe dem med at vokse, ”skriver Daniel Cable i sin bog Alive at Work. Jo mere CEO administrerer teamet, desto mere vil teamet være loyalt over for organisationen.

Adam Grant, professor ved handelshøjskolen Wharton, beskriver de mest succesrige ledere som givere og deler deres tid og indsats generøst. Men mens de er generøse, skal de passe på ikke at give efter for enhver anmodning. Warren Buffet sagde berømt: ”Forskellen mellem succesfulde mennesker og virkelig succesrige mennesker er, at virkelig succesrige mennesker siger nej til næsten alt.”

3. Udfordre og lette væksten

Arbejdsrutine i konflikter var en sjælden begivenhed, og mange udfordringer var hidtil uset for ledere og deres teams. Selvom dette dræner langsigtet, havde det også en motiverende virkning på teammedlemmer. At være reaktiv, opfindsom og kreativ er en del af, hvordan vi skal arbejde; det betyder også, at teammedlemmer er meget mere involverede og styrkes. Selv nu, med base i det fredelige Schweiz, lever jeg fortsat denne ”følelse af presserende”, drevet af formål og indflydelse.

For nylig mistede vi et højt værdsat teammedlem, der fortalte os, da han trak sig tilbage: ”Jeg så ikke nok vækstmuligheder her.” Det var smertefuldt, men jeg indså, at vi havde brug for mere, ikke kun med hensyn til karrierestigen, men også for at imødekomme ønsket om at vokse. Medarbejdere ønsker at føle, at deres karriere går videre ved at lære mere og udvide deres kvalifikationssæt.

Derfor bør lederen udfordre dem, men også hjælpe dem med at vokse, samtidig med at organisationens behov er kernen i alle handlinger. Adam Grant sammenligner i sin bog Giv og tag en leder med en ven: ”I den dybeste forstand af ordet er en ven en, der ser mere potentiale i dig, end du ser i dig selv, en der hjælper dig med at blive den bedste version af dig selv. ”

For en engageret leder bør udforskning, læring og modtagelse og afgivelse af feedback blive en integreret del af arbejdskulturen. Hos min organisation, World Vision, har vi skabt konceptet med VisionLab, der giver enhver medarbejder mulighed for at sætte teamet en arbejdsudfordring. Disse kan spænde fra stigende teameffektivitet til nye marketingkampagner. Gennem design-tænkende workshops opfordres personalet til at uddybe løsninger. Desuden gør vi det ved at blande folk fra forskellige hold sammen til en teambuilding-øvelse.

I dag udfordrer kravene til innovation og produktivitet os til at omdanne os til mere adaptive og lydhøre mennesker. Dette gælder for alle i organisationen, men endnu mere for ledere.

Endelige refleksioner

Er du klar over den ene ting, disse tre fund har til fælles? Generelt ville de blive betragtet som bløde færdigheder, men jeg vil kalde dem essentielle menneskelige. De fører til sidst til succesrige, samarbejdende, innovative og glade teams. Optimering af ydelsen starter med ”hvorfor” og ”hvordan” for organisationer og ikke nødvendigvis med ”hvad”.

At være en ydmyg leder betyder at være ”kaptajn” i både stormfulde og stille farvande, fejre hver solnedgang og solopgang. Vi tjener mere end vores opgaver - noget vi husker på World Vision, når vi fokuserer på de mest sårbare børn, deres familier og samfund i 100 lande over hele kloden.

Potentielle handlingstrin

Påskønnelse

• Tak hurtigt og generøst.

• Fejr succes og fremhæv teamets indsats og ikke nødvendigvis enkeltpersoner.

• Skriv en taknemmelighedsdagbog hver dag (et par linier er nok).

ydmyghed

• Vedtage en legacy-tankegang: "Hvad hvis jeg skulle forlade min stilling om 18 måneder?"

• Lav et styrkekort over dig selv og teamet, og se derefter, hvordan det kan bruges og blandes til at skabe det bedste resultat.

• Hvad betyder det for dig at være ”leder af motivationen”?

Udfordre og lette væksten

• Tilpas en coaching-tankegang, og hjælp dit managementteam til at gøre det samme. Inkluder alle i beslutninger.

• Lyt, lyt og lyt derefter mere. Lær alt om aktiv lytning.

• At udforske, være nysgerrig, lære og modtage og give feedback bør være en integreret del af arbejdskulturen og ikke kun en "tilføjelse".

• Opret regelmæssige sessioner som et "sikkert rum", hvor hele teamet eller individuelle teammedlemmer (fra alle forskellige niveauer) kan tale frit med lederen om ambitioner, input og hvor de kan dele feedback (negativ og positiv).

• Kør workshops om effektiv og konstruktiv feedback-give.

Denne artikel blev oprindeligt offentliggjort under titlen: Dette er, hvad der gør en god leder - og et bedre hold på World Economic Forum's Agenda.

Synspunkter, der udtrykkes i denne artikel, er udelukkende forfatterens personlige syn.