3 almindelige faldgruber af nye ingeniørchefer

Og hvordan man kommer over dem

Jeg har ledet softwareingeniører i de sidste ti år. Jeg har menteret eller forfremmet omkring et dusin udviklere til teamleder-, ledelses- og lederroller.

Efter min erfaring er der et par fælles faldgruber med nye ledere.

Faldgruppe 1: Manglende behandling af ledelse som en teknisk færdighed, du skal lære

Som med softwareudvikling - inden for ledelse er der rammer, praksis, endda sprog. Ofte undgår nye ledere at studere ledelse, som de kan lære en ny ramme eller et sprog.

Du er faktisk en lærling manager. Selvom du måske er senior eller erfaren for andre - svarer dine evner til en junior i din rolle.

Aktiviteterne for at lære din nye rolle ligner også en juniorudvikler:

Rollespil og iagttagelse af andre

Par programmering og kodevurderinger er almindelige dele af træning af juniorressourcer. Begge giver et enormt niveau af værdi, når de udføres korrekt. I ledelse - disse ligner rollespil og iagttagelse af andre for at lære.

  • Hvem er jeg som manager? Hvordan skal jeg handle?
  • Hvordan skal min dag se ud nu, hvor jeg er manager?
  • Hvad er den type manager, jeg vil prøve at være?
  • Hvad er de ting, jeg har brug for at passe på?
  • Hvad er svagheder, jeg har brug for for at begynde at arbejde på?

En af de mest vanskelige dele af ledelsen er menneskers ledelse. For nye ledere ved du måske ikke engang, hvor du skal begynde.

Hver leder finder deres egen stemme og stil. Processen kan tage lang tid. Men - når du er leder, har du straks en megafon knyttet til din stemme. Uanset om du er klar eller ej.

Hvor mange gange har du som medarbejder været stresset på grund af noget, en leder sagde? Eller ikke sagt? Nu ser folk på dig.

Dine ord og handlinger vil blive analyseret detaljeret - fordi du nu er ansvarlig for dit team og en stor del af deres fremtid.

Hvor starter du, når du har nul erfaring?

Min første udvikleradministrationsrolle var en komplet ulykke. En manager forlod, da jeg var to måneder i et meget lavere job, og ingen andre på mit hold ville have sit job. Jeg var den mest junior person på mit hold og havde ingen idé om, hvad jeg gjorde. Jeg fandt ikke min stemme som manager før tre år senere.

Identificer mennesker og deres opførsel, du håber på at lære.
  • Forsøger at bevise min individuelle værdi i stedet for at fokusere på teamet
  • At tale for meget og lytte for lidt
  • Undlader at fejre sejre

Som en stærk introvert hele mit liv havde jeg ikke mange menneskers færdigheder. Når jeg ser tilbage ser jeg mange fejl, jeg har lavet som ny leder. Mine personlige synder var:

  • Min far: En traditionel sydlige bankleder - venlig og generøs. Jeg beundrede ham, fordi jeg så ham udvikle en personlighed med næsten uendelig tålmodighed. Han udstråler en følelse af ro og dyb omsorg for sit team.
  • Vores teknikdirektør: Jeg havde aldrig set nogen så elsket af hans team, mens han var ærlig og autentisk. Denne opførsel hjalp med til at drive en fantastisk kultur i hele vores team. Det var en af ​​de afdelinger med højeste niveau, jeg nogensinde har set.
  • En forretningsanalytiker-peer: Han havde en utrolig evne til at nedbryde ideer, forstå forskellige komponenter og derefter kommunikere dem på en enkel måde. Han hjalp med at lære mig vigtigheden af ​​enkelhed og klarhed.

Som nogen med næsten nul sociale færdigheder vidste jeg ikke, hvor jeg skulle starte. Så jeg kiggede på mennesker, jeg beundrede og brød sammen, hvorfor jeg beundrede dem.

De mennesker og adfærd, du stræber efter, er en del af din stemme

Brug tid på at reflektere over en række forskellige ledere og mennesker, som jeg beundrer. På en måde skaber du en komposit - en kombination af de mennesker og egenskaber, du beundrer.

For dig - Overvej, hvad du stræber efter, og hvad du har brug for at forbedre.

For mig selv - jeg valgte disse mennesker, fordi jeg vil være en, der udstråler ro i en krise, kommunikerer kompleksitet godt og driver en kultur med positiv forbedring med ægthed.

Øv dig på at finde din stemme ved at spille med en peer eller manager

Når du træner en ny manager som træner, får du ofte et unikt problem - hvordan lærer du nogen, hvordan man gør noget, der ikke har nogen idé om, hvad man skal sige?

Selvom det kan være akavet, er rollespil en af ​​de mest magtfulde måder at hjælpe nye ledere på.

Hvad er rollespil, og hvordan kan du bruge det?

Rollespil er mundtligt at øve scenarier, som du er ved at møde med en peer eller manager.

Det svarer til at bede en juniorudvikler om tavle et eksempel på et systemdesign. I dette tilfælde går du mundtligt gennem din samtale.

Nogle ting lyder bedre, indtil du siger dem højt til en anden. Disse giver dig en måde at finde din egen stil på kommunikation på. I det væsentlige A / B-test for samtaler i et QA-miljø med testbrugere.

Nye ledere drager fordel af at have praksis på et par områder:

  • Performance samtaler
  • Årlige (eller periodiske) anmeldelser
  • Sjældne og synlige præsentationer for lederskab
  • At have en-til-dem

Det er vigtigt at skabe et sikkert sted for fiasko og eksperimentering. Dette fungerer kun med et fundament af tillid. Som ny manager vil det tage dig et par forsøg på at få det, du vil sige, og det kan føle sig pinligt. At finde din stemme er ikke let og kræver eksperimentering og fiasko.

Selvstudie

Mange teknikledere kan hurtigt nævne de nyeste rammer, de har lært, eller deres favorit går til teknisk ressource (bortset fra Google).

Nu skal du lære ressourcer til ledelse og ledelse.

Mine favoritter fra selvstudium:

  • Et elegant puslespil: Systems of Engineering Management af Will Larson
  • Accelerate: Building and Scaling High Performing Technology Organisations by Nicole Forsgren and Jez Humble
  • Sandheden om medarbejderengagement af Patrick Lencioni

Som med at skrive kode, kan andres oplevelser informere og guide dig til et punkt. For at komme videre skal du eksperimentere og prøve forskellige stilarter som manager.

Få feedback fra din chef

Som manager kan det være vanskeligt at få feedback fra ledere over dig. Og ofte mangler klarheden feedback. Generelt, jo højere du går, jo mindre vil din egen chef forstå detaljerne om dit daglige job.

En evne til at udvikle sig er, hvordan man konsekvent beder om feedback på den rigtige måde. Mange ledere undgår kritik af ledere under dem. Især inden for software er det ikke ualmindeligt, at ledere er noget afbrudt fra den daglige. Ofte er det en forretningsvirkelighed. På samme måde er mange udviklere overarbejdede, det samme er ledere og ledere.

Den nemmeste måde at søge feedback fra andre ledere og kolleger er ved at bede om feedback til dit team. Folk er normalt behagelige med at tale om, hvordan hold generelt kan forbedre sig, og hvordan de føler, at de enkelte mennesker presterer.

Og da du er manager, er feedback til dit team feedback for dig. Du er ikke længere leder af en. Du skal være så dedikeret til dit teams personlige udvikling som din egen.

Faldgruppe 2: Gentag hvad der gjorde dig succesrig

En af de mest almindelige engineering manager-stereotyper er den strålende rykk: en person, der var strålende i en individuel rolle, men ikke kan og ikke er interesseret i at styre mennesker.

Du kan være en strålende udvikler - men du er ikke en udvikler mere.

”En af de største fejl for succesrige mennesker er antagelsen,” Jeg har succes. Jeg opfører mig sådan. Derfor skal jeg have succes, fordi jeg opfører mig på denne måde! ” Udfordringen er at få dem til at se, at de nogle gange lykkes på trods af denne opførsel. ” - M. Goldsmith, hvad der fik dig her, kommer du ikke der

Du er en manager (eller måske vil du være en).

Google startede noget, der hedder Project Oxygen i 2008. De gennemførte en mere end ti år lang undersøgelse af, hvad der gør en manager stor. Google identificerede ti konsistente opførsel i deres forskning.

Project Oxygen identificerede 10 konsistente opførsel af deres bedste ledere.

Ud af ti - kun to drejer sig om teknisk dygtighed:

  • Er en god coach
  • Har centrale tekniske færdigheder til at hjælpe med at rådgive teamet

Ledere, der bruger deres tid på at se på kode alene, bør reflektere, hvis de gør det, der er bedst for deres team.

Du kan ikke rigeligt med dit team, mens du går ned.

Da det var crunch tid, fokuserede du som udvikler på at skrive kode. Når det er crunch tid som manager, er det let at gentage, hvad du gjorde som udvikler.

Det er en vej til en hurtig død som manager. Som minimum forventer din organisation og team mere.

Som ny manager skal du arbejde for at identificere, hvad din organisation og dit team har brug for fra en manager. Det er de træk, du vil fokusere på at udvikle.

Faldgruppe 3: Undgå svære samtaler

Næsten hver ny manager undgår enten vanskelige samtaler eller bruger dem som en pind at ramme folk med. Disse samtaler inkluderer ofte emner som:

  • Kompensation
  • Medarbejdernes præstation eller feedback
  • HR eller administrative samtaler
  • Vækstmuligheder (eller mangel herpå)

I lighed med historien om Goldilocks og The Three Bears er det udfordrende at finde den rigtige balance i disse samtaler som en ny manager.

For eksempel, et år måtte jeg personligt føre 25 årlige anmeldelser.

Det er stressende at være ansvarlig for beslutninger, der påvirker folks evne til at forsørge deres familier. Hvordan håndterer du kommunikere rejser, hvis din virksomhed har et dårligt regnskabsår? Hvordan håndterer du det at fortælle topudøvere, at du ikke kan betale dem, hvad du gerne vil?

De spørgsmål, som nye ledere normalt møder hurtigt, er:

  • Hvad skal du sige, hvis din medarbejder afslører noget meget personligt?
  • Hvor meget skal du tale?
  • Hvad hvis din medarbejder er uenig i det, du siger?
  • Hvordan skal jeg forvente, at min medarbejder handler eller reagerer?

En af de vanskeligere dele af at være manager er at skulle have en masse af disse følelsesmæssige samtaler.

Det kan være svært at have disse samtaler, når du ikke har et startsted.

I vanskelige samtaler: Hvordan man diskuterer hvad der er mest vigtigt, gør Douglas Stone et godt stykke arbejde med at forklare, hvordan en manager har brug for at håndtere følelsesmæssige samtaler:

”Du kan ikke flytte samtalen i en mere positiv retning, før den anden føler sig hørt og forstået. Og de vil ikke føle sig hørt og forstået, før du har lyttet .... Hvis de planlægger beskyldninger mod dig, før du forsvarer dig selv, så prøv at forstå deres syn. Hver gang du føler dig overvældet eller usikker på, hvordan du skal gå videre, skal du huske, at det altid er et godt tidspunkt at lytte. ”

Når du er ny, skal du fokusere på at have samtalerne - men brug størstedelen af ​​tiden på at stille spørgsmål og lære. Når du føler, at du har et mere behageligt greb om situationen og har hørt dem godt, giver du åbent dit eget perspektiv.

Hver gang du har disse samtaler, skal du vælge den største ting, du har lyst til, at du kan forbedre dig og fokusere på den til den næste.

Gør det konsekvent, og du vil se meningsfulde fremskridt over tid.

Oprindeligt offentliggjort på https://www.viamaven.com den 14. februar 2020.